Pages Menu
RssFacebook
Categories Menu

Posted by on 22.09.2014 | 0 comments

Dojrzałość procesowa organizacji w Polsce w 2013 roku

Dojrzałość procesowa organizacji w Polsce w 2013 roku

Coraz więcej organizacji na świecie do poprawy wyników swojej działalności stosuje podejście procesowe. Takie wnioski płyną z badań prowadzonych od 9 lat przez BPTrends, organizację skupiającą ekspertów, praktyków i naukowców z całego świata zajmujących się dziedziną zarządzania procesami biznesowymi (ang. BPM – Business Process Management). W drugiej połowie 2013 roku przeprowadziliśmy podobne badanie w Polsce wśród 263 firm i instytucji sektora publicznego. Umożliwiło ono ocenę, jaki jest stan zaawansowania zastosowania podejścia procesowego wśród organizacji funkcjonujących w Polsce. Niektóre z prezentowanych tutaj wniosków przygotowaliśmy specjalnie dla czytelników Centrum Jakości i serwisu Jakosc.biz, nie zawiera ich raport z badania, który można pobrać ze strony www.prgpolska.pl.

Zacznijmy od tego, że sam termin BPM (zarządzanie procesami biznesowymi) jest rozumiany niejednorodnie. Podobnie jak w innych krajach, w Polsce zarządzanie procesami biznesowymi kojarzone jest z różnymi, czasem pozornie niepowiązanymi ze sobą, aspektami zarządzania. Niektóre organizacje rozumieją BPM, jako sposób na usprawnianie działań lub ograniczenie kosztów, dla innych BPM wiąże się z rozwiązaniami informatycznymi ułatwiającymi realizację procesu (automatyzacja), jego pomiar i zarządzanie wykonaniem procesu w systemach IT, jeszcze inni postrzegają BPM jako jedną z metod zarządzania działaniami stosowaną w całej organizacji. Co ciekawe, ta niejednorodność rozumienia BPM jest również obecna wśród 51% respondentów polskiego badania, które stanowiły osoby reprezentujące zarządzanie jakością lub zarządzanie procesami.

Światowe autorytety dziedziny BPM twierdzą, że zarządzanie procesami biznesowymi (tzw. zarządzanie procesowe) to systemowe zarządzanie całą organizacją, gdzie procesy biznesowe są ważniejsze od struktury organizacyjnej. To procesy stanowią podstawę do zarządzania strategicznego i operacyjnego oraz wprowadzania różnorodnych zmian do organizacji (np. do jej systemów IT, struktury organizacyjnej, do planów i działań rozwoju kompetencji kadry i pracowników). W organizacji stosującej zarządzanie procesowe, zarządzanie komórkami organizacyjnymi jest podporządkowane mechanizmom zarzadzania procesami.

Dojrzałość procesowa w Polsce

Aby syntetycznie ująć stan zaawansowania stosowania podejścia procesowego, wykorzystaliśmy pięciostopniowy model dojrzałości procesowej CMMI, w którym pierwszy poziom obejmuje organizacje nie stosujące podejścia procesowego w ogóle, a do piątego poziomu zalicza się te organizacje, w których systemowo stosowane jest zarządzanie procesowe (decyzje, zasady i struktury zarządzania oraz zasoby i wiedza wspierają realizację celów biznesowych procesów). Dojrzałość procesowa każdej z organizacji, która wzięła udział w badaniu została oceniona przy użyciu tego modelu.

Choć do stosowania koncepcji zarządzania procesami biznesowymi przyznało się 78% organizacji, które wzięły udział w badaniu, to w odniesieniu do modelu CMMI, stopień ich dojrzałości procesowej okazał się mocno zróżnicowany.

Dojrzałość procesowa organizacji

Rys. 1 Dojrzałość procesowa organizacji (opracowanie własne)

 

Natomiast organizacje, które posiadają specjalistę ds. ISO lub procesów wydają się bardziej zaawansowane procesowo. Z pewnością, zastosowanie koncepcji zarządzania jakością wspiera rozwój podejścia procesowego na pierwszych poziomach dojrzałości procesowej. Dostosowanie się do wymagań określonych w normach ISO oraz stosowanie różnorodnych metod zarządzania jakością jest często „dźwignią” do wprowadzenia procesowego myślenia w organizacji i z czasem osiągania kolejnych poziomów dojrzałości procesowej. Oprócz tzw. twardych kwestii wynikających z wymagań norm i stosowanych metodyk znaczącą rolę odgrywają, naszym zdaniem, aspekty związane z kształtowaniem projakościowej i „proprocesowej” kultury organizacji. Z naszego doświadczenia wynika, że bez zmian w postawach ludzi i „przestawienia” sposobu myślenia organizacja nie będzie w stanie przejść na wyższe poziomy dojrzałości procesowej. 

Motywacje

Za stosowaniem podejścia procesowego kryje się najczęściej potrzeba podniesienia efektywności lub redukcji kosztów powiązana nierzadko z potrzebą doskonalenia oferty w warunkach konkurencyjnego otoczenia biznesowego. W praktyce oznacza to, że większość organizacji doskonali te procesy organizacji, które mają bezpośredni wpływ na Klientów i/lub na ich wynik finansowy. Nieliczne organizacje dojrzały do decyzji, aby stopniowo przekształcać tradycyjny system zarządzania w „procesowy”. Organizacje te koncentrują się na zbudowaniu procesowego modelu organizacji (architektury procesów), stworzeniu systemu mierników oraz na zbudowaniu struktury zarządzania i zasad systemowego zarządzania organizacją poprzez procesy biznesowe.

Procesowy model organizacji

Jednym z kluczowych elementów systemu zarządzania organizacją poprzez procesy biznesowe jest procesowy model organizacji obejmujący jej wszystkie działania pogrupowane w procesy biznesowe. Większość badanych organizacji posiada taki model. Ponad połowa posiadaczy procesowego modelu swojej organizacji posługuje się nim do wyznaczania celów strategicznych, taktycznych i operacyjnych, a ponad 40% wykorzystuje model do planowania programów zmian. Im bardziej organizacja jest procesowo dojrzała tym szerzej wykorzystuje swój model procesowy w celach zarządczych i operacyjnych.

„Mądre” pomiary

Im bardziej dojrzała procesowo organizacja, tym więcej procesów ma zdefiniowane mierniki. Wraz ze wzrostem dojrzałości procesowej rośnie też umiejętność organizacji do korzystania z mierników procesów do bieżącego zarządzania procesami, monitorowania realizacji celów strategicznych oraz podejmowania decyzji przez kadrę zarządzającą.

Centrum kompetencji procesowych –integracja i koordynacja

Jak wskazuje praktyka, centrum kompetencji procesowych jest niezbędne na etapie intensywnego rozwoju stosowania podejścia procesowego oraz budowania systemowego podejścia do zarządzania procesami i ich doskonalenia. Tymczasem z udzielonych odpowiedzi wynika, że tylko w 33% przebadanych organizacji istnieje centrum kompetencji procesowych.

Zespoły zajmujące się zarządzaniem jakością są niejako naturalnym zaczątkiem centrum kompetencji procesowych, choć istnieją organizacje, które pomimo posiadania zespołu „jakościowców” formułują centrum procesowe w strukturach innych funkcji np. w IT. W początkowym okresie może to powodować pewną konkurencję i niespójność działań pomiędzy zarządzaniem procesowym a zarządzaniem jakością. Można powiedzieć że przejście z 2 na 3 poziom dojrzałości procesowej jest bardzo trudne bez posiadania zespołu specjalistów, którzy czuwać będą nad stopniowym wdrożeniem podejścia procesowego i jego integrowaniem z innymi systemami zarządzania. W organizacjach na czwartym poziomie dojrzałości centrum kompetencji procesowych pełni rolę architekta procesowego modelu organizacji oraz skupia role niezbędne do utrzymania systemu zarządzania procesami oraz zarządzania jakością. A więc w organizacjach dojrzałych procesowo zarządzanie procesami i zarządzanie jakością są już zintegrowane.

Metodyki

36% przebadanych organizacji nie korzysta z żadnej metodyki zarządzania procesami biznesowymi. 56% posiadaczy metodyki określiło dominującą w organizacji metodykę jako służącą doskonaleniu i usprawnianiu procesów. Wśród stosowanych metodyk dominuje Lean, Six Sigma i Lean Six Sigma – organizacje, które wykorzystują te metodyki to prawie 61% organizacji posiadających metodykę procesową. Na niższych poziomach dojrzałości procesowej występują jednocześnie konkurujące ze sobą metodyki i modele procesowe. Organizacje dojrzałe stosują różne metodyki procesowe, jednak są one świadomie wybrane jako zestaw obowiązujących metodyk i wykorzystywane w ściśle określonych celach.

Zaangażowanie kierownictwa

23% organizacji stwierdziło, że inicjatywy procesowe znajdują się w kręgu strategicznego zainteresowania kierownictwa. Wśród przeszkód leżących na drodze do pozyskania szerokiej akceptacji dla inicjatyw procesowych 29% tkwi w braku zainteresowania kierownictwa, a w 28% brakuje przyzwolenia na inwestowanie w inicjatywy procesowe. To dwa najliczniej wskazywane powody leżące po stronie kierownictwa organizacji.

Tymczasem wyniki badania wskazują, że w ciągu najbliższych kilku lat część organizacji w Polsce przejdzie na wyższy poziom dojrzałości procesowej. Uda się to jednak tylko tym, których kierownictwo aktywnie wspiera stosowanie podejścia procesowego lub tym, które pokonają barierę braku zainteresowania i wsparcia najwyższej kadry kierowniczej. Im wyższa dojrzałość procesowa, tym kierownictwo częściej planuje i kaskaduje cele strategiczne z wykorzystaniem procesowego modelu organizacji, wiążąc strategię z operacyjną działalnością poprzez system mierników zintegrowany z systemem oceny oraz wynagradzania i rozwoju pracowników.

Zapraszamy do zapoznania się z  pełną wersją raportu, którą można pobrać ze strony  www.prgpolska.pl.Znajduje się w nim m.in. charakterystyka organizacji na poszczególnych poziomach dojrzałości procesowej wraz z wnioskami na temat barier i czynników sprzyjających „procesowemu dorastaniu”.

Życzymy przyjemnej lektury.

Artykuł opublikowano dzięki Process Renewal Group Polska, organizatorowi Forum Praktyków BPM
Adriana Dębska-Gil – Partner, Process Renewal Group Polska

Posiada ponad 18 lat praktyki zawodowej w dziedzinie zarządzania procesami biznesowymi (BPM). Realizuje projekty na strategicznym, taktycznym i operacyjnym szczeblu zarządzania w polskich firmach i międzynarodowych korporacjach.

Jest ekspertem w projektowaniu i wdrażaniu Architektur Procesów oraz kompleksowych systemów zarządzania wiążących tradycyjne modele zarządzania z podejściem procesowym. Jako zewnętrzny konsultant od 7 lat doradza przedsiębiorstwom sektora publicznego i prywatnego różnych branż (telekomunikacyjnego, informatycznego, energetycznego i farmaceutycznego) w opracowaniu planów wdrożenia oraz we wdrożeniach strategicznych zmian organizacyjnych wykorzystujących podejście procesowe.

Od ponad 10 lat prowadzi szkolenia z zakresu zarządzania procesami biznesowymi oraz z metodyki BPM Framework dla przedsiębiorstw usługowych, produkcyjnych, firm doradczych, firm sektora IT, instytucji państwowych i organizacji pozarządowych.

Jest współzałożycielem Forum Praktyków BPM.

 

Joanna Woźniakowska – Partner, Process Renewal Group Polska

Zanim związała się zawodowo z tematyką zarządzania procesami i zarządzaniem jakością zdobyła doświadczenie w sprzedaży i obsłudze klienta, marketingu oraz dystrybucji.Posiada ponad 13 letnie doświadczenie w dziedzinie zarządzania, reorganizacji, optymalizacji i usprawniania procesów biznesowych oraz programów rozwoju organizacji obejmującym m.in. projektowanie i wdrażanie zmian. Z uwagi na gruntowne metodologiczne przygotowanie w zakresie prowadzenia badań łączy podejście procesowe i badawcze. Realizowała projekty na strategicznym, taktycznym i operacyjnym szczeblu zarządzania. 10 lat pełniła rolę konsultanta wewnętrznego w banku komercyjnym będąc członkiem Departamentu Jakości, z czego 5 lat jako Dyrektor Zespołu Jakości i Badań.Jako moderator warsztatów procesowych, rozwiązywania problemów i prowadzenia grup dyskusyjnych ma na swoim koncie ponad 6000 godzin doświadczenia w prowadzeniu spotkań grupowych. Od ponad 3 lat doradza jako konsultant zewnętrzny w oparciu o metodykę BPM Framework.

Jest współzałożycielem Forum Praktyków BPM.

Post a Reply

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

Facebook

Get the Facebook Likebox Slider Pro for WordPress

Pin It on Pinterest

Share This
Więcej w Aktualności
Forum Lean Best Practices – Lean Leadership

Celem jaki stawia sobie forum Lean Best Practices  jest szukanie i promowanie najlepszych rozwiązań Lean i spotkania z najlepszymi praktykami z branży. Tegoroczne forum poświęcone będzie przywództwu w Lean. Co raz więcej firm które  chcą  być  „szczupłe”  dochodzi  do  wniosku  że  kluczowym  elementem sukcesu jest odpowiednie przywództwo. Odpowiedzi na  pytanie: co to znaczy odpowiednie  przywództwo  […]

Zamknij