Pages Menu
RssFacebook
Categories Menu

Posted by on 23.04.2009 | 0 comments

Konflikt w procesie zmian

Każdy menedżer powinien dążyć do tego, aby być najlepszym inicjatorem zmian. Badania wykazały, że bez stałego, aktywnego zaangażowania naczelnego kierownictwa, realizacja zmian nie przyniesie pozytywnych efektów. Rolą przywódcy jest dostarczyć psychologicznej podbudowy dla aspiracji i nadziei pracowników, być przykładem godnym do naśladowania, optymalnie dzielić odpowiedzialność i zasoby pomiędzy komórki w organizacji i pracowników, aby zapewnić efektywność procesu strategicznego.

Zmiany zakłócają równowagę

Wszystkie zmiany wywołują zakłócenie równowagi, zmniejszają poczucie bezpieczeństwa i pewności, są źródłem konfliktów, między pracownikami, kierownictwem. Konflikty, jak twierdzi Hartman, są częścią ludzkiej kondycji, stanowią jej istotny czynnik dynamiczny, determinują nasz rozwój i zachowanie, wpływają na nasze decyzje i realizację celów. Konflikt poza aspektem nieuchronności zawiera aspekt inności, różnicy, czy sprzeczności. Aby konflikt stał się pozytywnym doświadczeniem interpersonalnym czy grupowym, musi opierać się na zasadach i umiejętnościach interpersonalnych, które implikują współpracę obu stron. Strony stają się partnerami, a negocjacja odbudowuje i wzmacnia ich relacje.

 Fisher, Ury oraz Guti Hartman opracowali praktyczny model rozwiązywania konfliktów, który buduje relacje międzyludzkie, ponieważ problemy merytoryczne i interpersonalne są w nim równoważne, w myśl zasady “najpierw zajmij się człowiekiem, potem problemem, bo człowiek tworzy problemy w określonym celu”. Na początku negocjacji konieczne jest wprowadzenie przez strony reguł zachowań. Każdy związek, grupa ma swoją historię obejmującą często zachowania destrukcyjne. To one są powodem wzajemnego proponowania reguł. Teoria i praktyka negocjacji proponuje takie zasady jak oddzielenie ludzi od problemu, bądź miękki dla ludzi twardy dla problemu, działaj niezależnie od zaufania, skoncentruj się na interesach a nie racjach etc. Model rozwiązywania konfliktu poprzez negocjacje oparte na zasadach i współpracy obejmuje następujące etapy:

1. Ustalenie reguł postępowania.

2. Zamiana stanowisk na interesy (nazwanie interesów własnych i partnera).

3. Ustalenie interesów wspólnych i sprzecznych.

4. Sformułowanie problemu negocjacyjnego.

5. Poszukiwanie rozwiązań.

6. Wybór rozwiązania obustronnie korzystnego.

Nazwanie swoich potrzeb – interesów jest często trudnym etapem wymagającym mówienia “wprost” o swoich potrzebach, rozpoznanie ich u siebie i partnera – jest jednak tym, co buduje zaufanie i bezpieczeństwo w relacjach. Ludzie wiedzą od siebie, a nie domyślają się, czego mogą wzajemnie oczekiwać.

Kolejnym etapem, który może wzmocnić relacje jest ustalenie wspólnych potrzeb. Ludzie by czuć się blisko często szukają podobieństw. Ma to ważne znaczenie, zwłaszcza, gdy przeżywają wobec siebie negatywne emocje.

Strony konfliktów zbliża także formułowanie problemu negocjacyjnego, ponieważ ustalają obustronnie pożądane cele, określają, co każda ze stron musi zrobić, by rozwiązać konflikt i decydują się na wybór obustronnie satysfakcjonującego rozwiązania. To wprowadza w efekcie w ich myślenie o konflikcie nową jakość, to że różnice nie muszą dzielić, że mogą być podstawą twórczych poszukiwań nowych rozwiązań i wyborów. Model negocjacji opartych na zasadach i współpracy może ocalać grupę ludzi poprzez doświadczenie poradzenie sobie z kryzysem, bowiem tylko pozytywne rozwiązanie konfliktu buduje relacje międzyludzkie.

Rola lidera w sytuacjach konfliktowych

Grupa formalna, jaką jest firma stanowi przestrzeń społeczną, w której ludzie powielają swoje życiowe doświadczenia, w tym również sposoby rozwiązywania konfliktów. Konflikty często obejmują 1/4 czasu pracy w firmie. Lider może zapobiec powstaniu konfliktu w pracy poprzez rozpoznanie i nazwanie różnic między pracownikami w kategoriach wartości, potrzeb, oczekiwań, pozytywną konotację konfliktu, poznawanie wartości pracowników, unikanie szybkiego podsumowywania relacji pomiędzy pracownikami w kategoriach oceny, uważne słuchanie podwładnych, dostarczanie im okazji konstruktywnych sposobów wyrażania przez nich swoich poglądów. Nierozwiązane konflikty przeradzają się we wrogość, rywalizację, osłabiają i rozbijają grupę.
Podobnie może być, gdy lider blokuje konflikt między nim a pracownikiem, czy zespołem, w następnej fazie rozwoju grupy, jaką jest walka z autorytetem o władzę i odpowiedzialność za grupę (zespół, firmę). Tu postawa lidera, który stopniowo oddaje członkom zespołu odpowiedzialność za realizację ich zadań, przygotowuje grupę do samodzielności i współpracy w rozwiązywaniu wewnętrznych konfliktów. Otwarta i precyzyjna komunikacja lidera w momencie zawierania różnych kontraktów z pracownikiem i grupą generuje i modeluje zachowania pracowników w sytuacji, gdy w zespole pojawia się jakakolwiek różnica.

Konflikt z klientem

Konflikty z klientami, które są naturalnym elementem procesów w firmie. Komunikacja z klientami, to sytuacja konfliktowa. Klient żąda, a pracownik musi zidentyfikować i zaspokoić jego potrzeby.
Można tę sytuację rozwiązać tak, by dwie strony mogły jednocześnie zrealizować swoje potrzeby nie inicjując konfliktu. Podkreślanie różnic, pozytywne ich konotowanie, odkrywanie w negatywnych reakcjach klienta, ukrytych informacji o jego potrzebach, docenianie jego obaw, wątpliwości jako komunikatów o jego preferencjach, może zapobiec konfliktom w relacji klient – pracownik.
Częstym błędem pracownika jest skoncentrowanie się na własnej wizji procesu relacji z klientem, w której pomija realnego klienta, a “wchodzi” w kontakt ze swoim schematem, wizją abstrakcyjnego klienta.

Po pierwsze człowiek

I znów wraca jak bumerang zasada “najpierw człowiek, potem sprawa”. Realizacja tej zasady jest kluczem do sukcesu w negocjacjach, ponieważ ludzie tworzą konflikty, a sprawy są tylko pretekstem do zauważenia ich i rozwiązywania. Wynika to z powstania negatywnych reakcji emocjonalnych. Jedną z podstawowych przyczyn oporu przed przyjmowaniem oficjalnych komunikatów, jest fakt rozbieżności pomiędzy komunikowaną wizją a sytuacją obecną. W takim przypadku, pracownikom łatwo jest podważyć treść komunikacji i wskazując na występujące różnice zyskać poparcie sceptyków zmiany.
Ważne jest tłumaczenie i wyjaśnianie, argumentacja i dialog. Nie można w takim przypadku poprzestać na jednostronnej komunikacji. Trzeba stworzyć warunki do dialogu, formalną ramę do wyrażania opinii przez pracowników. Należy pamiętać, że zmiany są zjawiskiem asynchronicznym. Do zagadnień komunikowanych w procesach zmian należą w pierwszej kolejności, potrzeba i pilność zmian, dlaczego zmiany są konieczne, wizja przyszłości, jaki będzie przebieg procesu zmian, co zaczyna od dzisiaj obowiązywać, a co przestaje obowiązywać, znaczenie zmian dla pracowników, uzasadnianie zmian, dlaczego wprowadza się takie a nie inne rozwiązania.

Autorem artykułu jest Irena Ochyra, właściciel firmy szkoleniowo-coachingowej Kreator8, psycholog, mistrz technik NLP, audytor wewnętrzny i wiodący Zintegrowanych Systemów Zarządzania Jakością, BhiP i Środowiskiem.
Poznaj lepiej sylwetkę autora

Post a Reply

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

Facebook

Get the Facebook Likebox Slider Pro for WordPress

Pin It on Pinterest

Share This
Więcej w Czytelnia, Psychologia zarządzania
Efektywna komunikacja w organizacji

Komunikowanie się w organizacji to wymiana informacji i znaczeń. Jest ono niezbędnym elementem istnienia każdej organizacji. Komunikacja nieuporządkowana, zbyt dowolna, przeszkadza organizacji w realizacji jej celów - rozprasza uwagę, zabiera czas, nakłada się na komunikaty niezbędne do prawidłowego działania organizacji, tworząc szumy informacyjne (np.: długie rozmowy telefoniczne).

Zamknij