Pages Menu
RssFacebook
Categories Menu

Posted by on 11.03.2015 | 0 comments

Lean Healthcare w zarządzaniu zmianą w organizacji

Lean Healthcare w zarządzaniu zmianą w organizacji

Wprowadzenie

Przez ostatnie lata koncepcja zarządzania według zasad Lean zyskała ogromne zainteresowanie ze strony praktyków, jak i świata nauki. Organizacje z każdego sektora gospodarki starają się wprowadzić podstawowe zasady szczupłego zarządzania w celu uzyskania wyższej produktywności, wyższego poziomu jakości produktów i usług, zwiększenia zadowolenia klientów, zwiększenia udziałów w rynku, i co najważniejsze, podwyższenia wartości organizacji oraz umożliwienia jej rozwoju. Jednakże, wprowadzenie nowego systemu zarządzania jest dużym wyzwaniem i badania wykazują, że ponad połowa inicjatyw wprowadzenia zmian kończy się niepowodzeniem[1]. To sprawia, że częstym przedmiotem badań naukowych są procesy towarzyszące zmianie oraz poszukiwanie odpowiedzi na pytanie: dlaczego tak wiele inicjatyw podjęcia zmian kończy się porażką. Przyczyny niepowodzeń są różne i nie ma możliwości podania jednoznacznej receptury na pomyślne przeprowadzenie zmiany. Mimo to możliwe jest określenie pewnych wzorców, których zrozumienie staje się niezbędne do efektywnego zarządzania zmianą w organizacji.

Celem opracowania jest zanalizowanie zmiany organizacyjnej na przykładzie wprowadzenia do organizacji ochrony zdrowia koncepcji zarządzania według Lean Healthcare. W pracy przedstawiono kontekst funkcjonowania placówek medycznych w Polsce oraz zaproponowano dziesięć atrybutów zmiany według koncepcji Lean. Wykorzystano literaturę polsko- i anglojęzyczną z zakresu zarządzania zmianą, Lean Healthcare oraz ochrony zdrowia.

Specyfika zarządzania zmianą organizacji

Zmiana złożonego socjologiczno-technologicznego systemu, którym jest organizacja może przybierać formę między innymi fuzji, przejęcia, outsourcingu czy rozwoju nowego produktu. Inicjatywa zmiany jest podejmowana w celu modyfikacji lub zastąpienia obecnych praktyk stosowanych w organizacji. Zmiana, mimo że może dotyczyć tylko jednego aspektu organizacji, zawsze będzie oddziaływała na wszystkie pozostałe elementy systemu organizacji. Literatura przedmiotu z zakresu zarządzania zmianą jest bardzo obszerna. Podejmowane są próby opisywania zjawiska zmiany za pomocą modeli[8] lub poszukiwania sposobów postępowania, dzięki którym przeprowadzenie zmiany będzie skuteczne i nie spotka się z oporem[4].

Modelem, który do dzisiaj pozostaje jednym z najważniejszych w teorii zarządzania zmianą jest model opracowany przez Pettigrew, zwierający trzy oddziałujące na siebie elementy: kontekst zmiany, obszar zmiany oraz proces zmiany[6] (rys. 1).

Rys. 1. Model zmiany organizacyjnej według Pettigrew Źródło: opracowanie na podstawie Pettigrew A.M., Context and action in the transformation of the firm, Journal of Management Studies, 1987, 24(6), s. 649-670

Rys. 1. Model zmiany organizacyjnej według Pettigrew
Źródło: opracowanie na podstawie Pettigrew A.M., Context and action in the transformation of the firm, Journal of Management Studies, 1987, 24(6), s. 649-670

Kontekst zmiany obejmuje otoczenie wewnętrzne oraz zewnętrzne organizacji. Jest on sam w sobie zalążkiem powstania potrzeby zmiany, jak i tłem, w którym odbywa się zmiana organizacji. Przyczyna zmiany może pochodzić ze środowiska zewnętrznego organizacji, na przykład mogą nią być nowe regulacje narzucone na jednostki ochrony zdrowia przez Narodowy Fundusz Zdrowia lub pojawienie się konkurencji w postaci nowych jednostek ochrony zdrowia. Zmiana może także powstać na skutek powstania potrzeby wewnątrz organizacji, czego przykładem jest zmiana standardów pracy wywołana inicjatywą pracowników. Obszarem zmiany jest element systemu organizacji, którego ma dotyczyć zmiana. Na przykład takim obszarem zmiany może być struktura, technologia, gama wytwarzanych produktów lub usług, pozycja geograficzna, elementy materialne, metoda zarządzania czy kultura organizacyjna. Proces zmiany odnosi się do wszystkich czynności podejmowanych w celu przekształcenia organizacji ze stanu obecnego do stanu przyszłego. Zmiana może przybierać formę m.in. zmiany zaplanowanej, rodzącej się, epizodycznej lub ciągłej[8].

Model zaproponowany przez Pettigrew nie ma określonego początku, ani końca. Wszystkie elementy modelu są ze sobą ściśle powiązane i nie mogą istnieć oddzielnie. Analizę zmiany można podjąć równolegle na płaszczyźnie wszystkich trzech elementów lub skupić się na analizie kolejno każdego elementu. Analiza zmiany ma na celu znalezienie odpowiedzi na pytania: dlaczego zmiana zaistniała lub należy wprowadzić zmianę do organizacji, co jest obszarem zmiany oraz jak przebiega proces zmiany. Jest to ważne szczególnie dla osób zarządzających zmianą i odpowiedzialnych za jej przebieg. Dlatego w dalszej części artykułu omówiono elementy kontekstu wprowadzenia podejścia Lean Healthcare do organizacji ochrony zdrowia oraz przedstawiono dziesięć atrybutów podejścia Lean jako przykładu zmiany organizacyjnej.

Kontekst zarządzania zmianą organizacji ochrony zdrowia

Organizacje ochrony zdrowia działają w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu i muszą podołać wyzwaniom współczesnego świata. Rosnące koszty świadczeń medycznych, postępujące zmiany demograficzne, czy gwałtowne tempo powstawania innowacji technologicznych to tylko niektóre z nich[9,11]. Oprócz globalnych wyzwań, należy wymienić również wyzwania tożsame dla polskich placówek medycznych. Wśród nich znajdują się: powiększająca się konkurencja na rynku prywatnych podmiotów leczniczych, nasilająca się emigracja personelu medycznego, dynamicznie zmieniające się wymagania stawiane podmiotom leczniczym przez Narodowy Fundusz Zdrowia i Ministerstwo Zdrowia, limitowane środki finansowe placówek medycznych działających w ramach kontraktu z Narodowym Funduszem Zdrowia oraz powiększanie się krajowego rynku medycznego o rynki innych krajów Unii Europejskiej[3]. Organizacje, które chcą pozostać konkurencyjne muszą być świadome stawianym im wymaganiom oraz gotowe na zmiany.

Istnieje wiele czynników mogących spowodować zaistnienie zmiany w organizacji ochrony zdrowia. Jednym z nich jest obecność wielu interesariuszy w wewnętrznych strukturach organizacji jak i jej bliższym oraz dalszym otoczeniu
(rys. 2).

Rys. 2. Otoczenie organizacji ochrony zdrowia Źródło: opracowanie własne

Rys. 2. Otoczenie organizacji ochrony zdrowia
Źródło: opracowanie własne

Otoczenie bliższe organizacji ochrony zdrowia złożone jest między innymi z płatników usług medycznych, dostawców, konkurencji, społeczności lokalnych czy instytucji rządowych i pozarządowych. Na otoczenie dalsze składa się zespół warunków funkcjonowania organizacji, w tym między innymi ustawy, rozporządzenia wydawane przez Ministerstwo Zdrowia, system kontraktowania z Narodowym Funduszem Zdrowia, dostępność kapitału społecznego, dane demograficzne, warunki epidemiologiczne, badania naukowe oraz rozwój technologii informacyjnych. Wewnętrzni interesariusze organizacji to między innymi grupy lekarzy, pielęgniarek, techników medycznych czy administratorów. Grupa pacjentów nie może być jednoznacznie zaliczona do jednego zbioru. Bezsprzecznie pacjenci należą do otoczenia bliższego organizacji, jako odbiorcy usług medycznych. Jednakże coraz częściej podkreśla się, że nie są oni jedynie pasywnymi odbiorcami, a raczej aktywnymi współtworzycielami realizacji usługi medycznej. Dlatego grupę pacjentów umiejscowiono na pograniczu dwóch zbiorów tj. struktury wewnętrznej placówki oraz jej otoczenia bliższego. Należy podkreślić, że również granice pomiędzy obszarami otoczenia dalszego są w pewnych przypadkach płynne, a elementy obszarów wywierają na organizację wpływ o różnorodnym nasyceniu. Znajomość elementów otoczenia oraz ich sił oddziaływania jest podstawą efektywnego zarządzania. Zadaniem managerów organizacji ochrony zdrowia jest podejmowanie działań, skutecznie zaspokajających potrzeby wszystkich interesariuszy. Ponieważ wszystkie grupy są wzajemnie ze sobą powiązane, jakakolwiek zmiana, u któregokolwiek z interesariuszy może spowodować zmianę w placówce medycznej lub konieczność jej wprowadzenia.

Zmiana organizacji ochrony zdrowia według koncepcji Lean Healthcare

Organizacje ochrony zdrowia pragnące utrzymać się na rynku medycznym podejmują próby wprowadzenia zmian w celu osiągnięcia przewagi konkurencyjnej oraz zwiększania sprawności, skuteczności i efektywności oferowanych usług medycznych. Przykładem jest wprowadzenie nowej koncepcji zarządzania według Lean Healthcare. Lean od ponad 20 lat nieustannie zyskuje popularność, jako zdroworozsądkowe podejście do zarządzania. W przemyśle Lean sukcesywnie wypiera masową produkcję, stając się przy tym najpopularniejszą i do tej pory najefektywniejszą koncepcją zarządzania produkcją. Sukcesy osiągnięte przez zastosowanie podejścia Lean szybko zostały zauważone przez organizacje z innych sektorów. Obecnie zarządzanie według podejścia odchudzonej, szczupłej organizacji Lean znajduje zastosowanie we wszystkich sektorach gospodarki, zarówno w organizacjach prywatnych jak i w publicznych.

Stosowanie Lean w różnorodnych środowiskach sprawia, że jednoznaczne zdefiniowanie tej koncepcji zarządzania nie jest możliwe. Pierwotnie zasady Lean odzwierciedlały zarządzanie systemem produkcji samochodów według Systemu Produkcyjnego Toyoty i skupiały się na stosowaniu operacyjnych narzędzi w celu zwiększenia produktywności oraz jakości produktów. Możliwość zastosowania koncepcji Lean w organizacjach spoza sektora produkcyjnego po raz pierwszy została zaproponowana przez Womacka i Jonesa[10] wraz z określeniem pięciu uniwersalnych zasad Lean (tab. 1).

Tabela 1. Zasady zarządzania według Lean Źródło: opracowanie własne na podstawie Womack J.P, Jones D.T., Lean Thinking: Banish Waste

Tabela 1. Zasady zarządzania według Lean
Źródło: opracowanie własne na podstawie Womack J.P, Jones D.T., Lean Thinking: Banish Waste

W organizacjach ochrony zdrowia Lean Healthcare stosowane jest od ponad dziesięciu lat, głównie jako metoda doskonalenia procesów[7]. Celem Lean Healthcare jest doskonalenie realizacji usługi medycznej dla pacjenta poprzez eliminowanie wszelkich czynności niedodających wartości do usługi z punktu widzenia pacjenta. Badania nad implementacją Lean Healthcare wykazują, że odbywa się ona w dwóch etapach: szkolenie pracowników oraz przeprowadzenie projektu pilotażowego[2].
Po tych etapach następuje ciągła praca zgodnie z podejściem Lean. Proces zmiany organizacji może zostać zakłócony przez wiele czynników. Według Instytutu Lean, niepowodzenie implementacji Lean związane jest przede wszystkim z oporem osób zaangażowanych w proces zmiany[12]. Znajomość cech, które można przypisać określonej zmianie może pomóc w zwalczeniu barier związanych z jej implementacją. Na podstawie literatury z zakresu zarządzania zmianą[5] oraz cech charakterystycznych dla koncepcji Lean, opisano dziesięć atrybutów zmiany na przykładzie Lean Healthcare (tab. 2). Każdemu atrybutowi został przyporządkowany jeden wymiar zmiany.

Tabela 2. Atrybuty zmiany na przykładzie Lean Healthcare Źródło: opracowanie własne

Tabela 2. Atrybuty zmiany na przykładzie Lean Healthcare
Źródło: opracowanie własne

Tryb zmiany określa na ile zmiana wpłynie na przekształcenie się całej organizacji. Implementacja koncepcji Lean jako metody zarządzania organizacją ochrony zdrowia nie ma na celu całkowitej transformacji systemu, lecz raczej jego modyfikację i przystosowanie wszystkich elementów do możliwości efektywniejszego realizowania usług medycznych. Zmiana według Lean jest zmianą ciągłą, niemającą określonego końca, przez co czas jej trwania jest długi, a cel otwarty. Cel zmiany może przekształcać się w miarę czasu pod wpływem powstania nowych perspektyw lub ograniczeń. Fundamentem koncepcji Lean jest kaizen, oznaczający ciągłe doskonalenie. Według kaizen ciągiem małych działań, stosowanych stopniowo dzień po dniu można uzyskać o wiele większy sukces niż poprzez krótkoterminowe, duże zmiany.
Zmiana według Lean postępuje wolno a jej kontrola jest umiarkowana. Managerowie zobowiązani do przeprowadzenia zmian nie odpowiadają indywidualnie za ich efekty. Za proces ciągłego doskonalenia są odpowiedzialni wszyscy pracownicy organizacji, poczynając od najwyższego kierownictwa, aż do pojedynczego pracownika. Rozmiar zmiany jest kumulatywny co oznacza, że małe udoskonalenia poczynione w ramach pracy zgodnie z pięcioma zasadami Lean, nagromadzają się i ostatecznie zmiana przybiera coraz większy kształt i zakres.

Podsumowanie

Organizacje ochrony zdrowia w odpowiedzi na konieczność poprawy jakości realizowanych usług medycznych oraz zaspokajania potrzeb interesariuszy starają się adaptować metody zarządzania, które sprawdziły się już w innych sektorach gospodarki. Jednym z przykładów jest koncepcja zarządzania według Lean Healthcare. Wprowadzenie podejścia Lean do wysoko sprofesjonalizowanych organizacji takich jest placówki medyczne jest dużym wyzwaniem. Konieczne jest poznanie podstawowych cech typowych dla zmiany organizacyjnej. Przedstawione w pracy atrybuty zmiany charakterystyczne dla Lean Healthcare mogą okazać się kluczowym elementem przy podejmowaniu decyzji o wprowadzeniu nowej koncepcji zarządzania do organizacji ochrony zdrowia. W artykule opisano jedynie kontekst wprowadzenia zmiany do placówek medycznych oraz cechy zmiany typowe dla Lean Healthcare. Omówienie pozostałych elementów zmiany organizacyjnej wymaga głębszej analizy, która zostanie podjęta przez autorkę, jako kolejny krok w badaniach nad możliwością wprowadzenia podejścia Lean Healthcare do polskich organizacji ochrony zdrowia.

Literatura
[1]    Beer M., Nohria N., Breaking the code of, change, Harvard Business School Press, Boston (MA), 2000.
[2]    Dannapfel, P., Poksinska, B., and Thomas, K., Dissemination strategy for Lean thinking in health care,  International Journal of Health Care Quality Assurance, 2014, 27 (5).
[3]    Dyrektywa 2011/24/UE  w sprawie stosowania praw pacjentów w transgranicznej opiece zdrowotnej, Dz. Urz. UE L 88 z 04.04.2011.
[4]    Kotter J.P.P., Leading change: Why transformation efforts fail, Harvard Business Review, 1995, 73 (2).
[5]    Maes G., Van Hootegem G., Toward a Dynamic Description of the Attributes of Organizational Change. Research in Organizational Change and Development, 2011, 19, s. 191-231.
[6]    Pettigrew A.M. Context and action in the transformation of the firm, Journal of Management Studies, 1987, 24(6).
[7]    Poksinska B., The current state of Lean implementation in healthcare – literature review, Quality Management in Health Care, 2010, 19 (4), s. 319-329.
[8]    Robertson P.J., Roberts D.R., Porras J.I., Dynamics  of  planned organizational change: Assessing  empirical support  for  a  theoretical  model,  Academy  of  Management Journal, 1993, 36 (3).
[9]    Walshe K., Smith J. Zarządzanie w opiece zdrowotnej, Oficyna a Wolters Kluwer Business, Warszawa 2011.
[10]    Womack J.P, Jones D.T., Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation, Simon & Schuster, New York 1996.
[11]    Zymonik Z., Fiałkowska M., Integracja w zarządzaniu opieką zdrowotną – istota, systemy, zasady, Problemy Jakości, 2013, 7 (8).

Netografia
[12]    http://www.lean.org/WhoWeAre/NewsArticleDocuments/Web_Lean_survey.pdf (data dostępu 10.03.2014).

 

Autor: Małgorzata Fiałkowska Artykuł pochodzi z monografii konferencji Wyzwania Zarządzania Jakością 2014 organizowanej przez Koło Naukowe Zarządzania Jakością przy Uniwersytecie Ekonomicznym w Krakowie.

Post a Reply

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

Facebook

Get the Facebook Likebox Slider Pro for WordPress

Pin It on Pinterest

Share This
Więcej w Czytelnia
Klienci lokali gastronomicznych kontra studenci – świadomość w zakresie zapewnienia bezpieczeństwa żywności

Wprowadzenie W lutym 2013 roku postawiono hipotezę, że wybór typu lokalu gastronomicznego nie jest związany ze świadomością konsumentów w zakresie zapewnienia bezpieczeństwa żywności, lecz wpływają na niego rozmaite czynniki, często przypadkowe. Przeprowadzono wówczas badanie ankietowe wśród klientów lokali gastronomicznych typu fast food i slow food na terenie powiatu poznańskiego. Miało ono na celu potwierdzenie sformułowanej […]

Zamknij