Pages Menu
Categories Menu

Posted by on 15.07.2014 | 0 comments

Ocena pracownicza jako narzędzie skutecznego zarządzania personelem, jej wpływ na jakość obsługi klienta

Ocena pracownicza jako narzędzie skutecznego zarządzania personelem, jej wpływ na jakość obsługi klienta

Wprowadzenie

Jakość jest integralną częścią wartości produktu, stanowi bowiem jego czynnik wyróżniający. Zarządzenie jakością zgodnie z zasadami TQM (ang. Total Quality Management) to taki sposób zarządzania firmą, który w każdym aspekcie jej działalności koncentruje się na jakości. Poprzez wspólną pracę i zaangażowanie całego zespołu jest możliwe osiągnięcie zadowolenia klienta, które z kolei przekłada się na sukces i osiągnięcie celu firmy. Zarządzanie przez jakość oparte jest między innymi na zorientowaniu na  pracownika, optymalizacji procesów, a także odpowiedniej organizacji pracy i motywowaniu. 

Duży nacisk stawiany jest na zarządzanie personelem, które przekłada się na efekty. Odpowiednie instruowanie pracowników – dzielenie się wiedzą i umiejętnościami – jest jednym z najskuteczniejszych sposobów na wzrost liczby profesjonalnych pracowników, zwiększenie ich motywacji, a także stworzenie okazji do osobistego rozwoju.

 

Ocena pracownicza, a efektywność pracowników

W systemach ocen pracowniczych odzwierciedlone są zasady TQM. Ocena pracy stanowi wartość nie tylko dla kadry zarządzającej, lecz również dla ocenianego pracownika. Informacja zwrotna na temat jakości pracy jest niezbędnym warunkiem dla rozwoju pracownika jak i sprawnego funkcjonowania przedsiębiorstwa. Kryteria oceny z założenia są obiektywne i z góry ustalone dla każdego stanowiska. Istotne jest, aby pracownicy wiedzieli jakie są oczekiwania względem ich pracy i w jaki sposób ich kompetencje będą podlegały ocenie.

Celem rozmowy oceniającej nie jest krytyka pracownika, ale ocena jego konkretnych zachowań i kompetencji wymaganych na danym stanowisku. Poprawnie przeprowadzona ocena pracownicza ogranicza się wyłącznie do faktów i liczb[4].

Proces rozmów oceniających pomaga w przełożeniu misji i aktualnych celów strategicznych firmy na indywidualne cele oraz zadania każdego pracownika. Dzięki nim w sposób racjonalny można zaplanować realizację celów, monitorować ich realizację na bieżąco, a następnie ocenić wyniki pracy.

Standardowo rozmowy oceniające z pracownikami niższego szczebla przeprowadzane są raz do roku, w przypadku kadry menedżerskiej jest to zróżnicowane. W zależności od kultury firmy mogą one być przeprowadzane dwa razy w roku obrotowym lub też co kwartał. Jest to narzędzie pomocne podczas podejmowania decyzji dotyczących przyznawania awansów, podwyżek. Jednocześnie umożliwia pracownikowi poprawę jakości własnej pracy oraz zwiększenie zadowolenia z niej.

Oprócz oceny pracowniczej proces rozmów przyczynia się do budowania zaangażowanego zespołu, ma swoje odzwierciedlenie w rozwoju indywidualnych umiejętności oraz w efektywnym wykorzystaniu potencjału pracowników. Pomaga identyfikować obszary wymagające poprawy, skutecznie wdrażać plan naprawy wyników pracy, eliminując przy tym pracę złej jakości.

Rozmowa pracownicza ma za zadanie ocenić pracownika, wesprzeć go jak i wspólnie ustalić cele do zrealizowania na najbliższy okres. Cele są tą miarą, dzięki której można zmierzyć wyniki pracy. Kiedy pracownik wie jakie są oczekiwania wobec jego pracy wówczas jest w stanie ocenić siebie i swoje osiągnięcia samodzielnie, co przekłada się na nieustanne poprawianie swoich wyników. Pożądanym efektem rozmowy oceniającej jest wzrost świadomości pracownika na temat swoich słabych i mocnych stron[2]. W konsekwencji powoduje to zmianę jego zachowań i wzrost wyników pracy, które między innymi są odzwierciedlone w procesie jakości obsługi klienta.

Proces obsługi klienta stanowi kluczowy element handlu, przekłada się on bezpośrednio na wyniki finansowe firmy. Badania satysfakcji klienta przeprowadzone przez Instytut Badań Stanów Zjednoczonych wykazują, że[5]:

  • jeden niezadowolony klient przekazuje swoje opinię 9 osobom,
  • klient zadowolony przekazuje informacje średnio 3 osobom,
  • koszt pozyskania nowego klienta jest zwykle ok. 6 razy większy niż zatrzymania obecnego.

Wypracowanie pozytywnego wizerunku firmy jest trudniejsze i bardziej czasochłonne niż stracenie dobrej opinii. Reputacja firmy w aspekcie obsługi w oczach klienta definiowana jest na dwa sposoby: przez własne doświadczenia oraz poprzez opinie zasłyszane od osób trzecich. Zdecydowanie łatwiej utrzymać klientów dostarczając im produkty najwyższej jakości jednocześnie oferując odpowiednią jakość techniczną i emocjonalną, związaną z obsługą.

Udoskonalanie procesu zarządzania personelem ma przełożenie na zyskowność biznesu. Istotna poprawa jakości przekłada się na wzrost sprzedaży co bezpośrednio przekłada się na wzrost zysków firmy[1].

Wysoka jakość obsługi oferowana przez firmę nie ogranicza się jedynie do zatrudniania właściwych osób. To również odpowiednie motywowanie,  wynagradzanie i dostarczanie narzędzi niezbędnych do wykonywania pracy. Troska o stały rozwój pracowników przejawia się poprzez organizowanie odpowiednio dobranych do ich potrzeb szkoleń, pomocnych w rozwijaniu niezbędnych kompetencji. Cykliczne szkolenia pozwalają na utrwalanie podstawowych zasad pracy, jednocześnie podnoszą morale pracowników. Kultura panująca wewnątrz organizacji, w której na centralnej pozycji umieszcza się klienta, sprzyja tworzeniu się wśród pracowników zachowań zgodnych ze stawianymi im oczekiwaniami.

Dbanie o jak najwyższą jakość przekłada się również na zaangażowanie pracowników oraz kadry kierowniczej. Dzięki temu zespoły są bardziej elastyczne i w łatwiejszy sposób są w stanie dostosowywać się do zmian przeprowadzanych w firmie. Jakość nieustannie dopasowywana jest do wymagań klienta. Jednak aby tak się działo niezbędne jest utrzymywanie wykwalifikowanych pracowników wewnątrz firmy.

 

Zastosowanie oceny pracowniczej w praktyce

Głównym sposobem na wzmocnienie zaufania klientów względem jakości jest jej nieustanne podnoszenie, jednakże nie bez znaczenia pozostaje jakość obsługi. Wysoki poziom zysków jest ściśle powiązany z obsługą klienta na najwyższym poziomie. Jest to fakt uniwersalny w handlu, niezależnie od branży w jakiej działa dana firma.

Jasno sprecyzowane zasady dotyczące obsługi klienta są coraz częściej stosowaną praktyką w większych korporacjach. Założyciel McDonald’s zbudował swoje imperium dzięki stawianiu na pierwszym miejscu obsługi klienta. Zaangażowanie w doskonalenie obsługi uczyniło z tej firmy model sukcesu w XX wieku[3].

Nie jest to jednak odosobniony przypadek. W czasach wolnej konkurencji coraz istotniejsze staje się stawianie klienta na centralnej pozycji. Doskonałym przykładem jest strategia działania sieci marketów spożywczych, korporacja jako podstawowy cel dla swoich pracowników stawia dwa podstawowe, ogólne założenia. Stanowią one złote zasady postępowania, główne wartości jakimi kieruje się firma[6]:

  1. Traktuj innych tak jak sam chcesz być traktowany.
  2. Dla dobra naszych klientów staramy się bardziej niż ktokolwiek inny.

Mimo, że zasady te ustalone zostały ściśle pod kątem pracowników i firmy z uwzględnieniem branży w jakiej ona działa, założenia te są uniwersalne w handlu. Obsługa klienta w obecnych czasach, poza jakością oferowanych produktów, przekłada się na obraz całej firmy. Zaangażowanie i utożsamianie się pracowników z celami organizacji stają się nieodłącznymi czynnikami pozwalającym firmie odnosić sukcesy. Narzędziem ułatwiającym monitorowanie tego procesu jest rozmowa roczna.

Ocena pracownicza obejmuje kilka podstawowych kategorii. W tabeli 1 zestawione zostały kompetencje podlegające ocenie w sieci sklepów samoobsługowych zajmującej się handlem spożywczo-przemysłowym oraz firmy handlowej z branży odzieżowej.

 

Tab.1 Kompetencje podlegające ocenie w trakcie rozmowy rocznej na przykładzie dwóch firm działających w różnych branżach

Ocena pracownicza jako narzędzie skutecznego zarządzania personelem

Źródło: opracowanie własne na podstawie formularzy rozmów oceniających porównywanych firm

 Skala ocen jest różna w zależności od korporacji. Jako ocen używane są kolorowe światła bądź też skala pięciopunktowej. Jednakże cel jest ten sam, wykazanie pracownikowi obszarów w których wyraźnie wyróżnia się na tle pozostałych, takich w których spełnia oczekiwania przez realizację celów i planu rozwoju oraz wymagających szczególnej uwagi. Te ostatnie to punkty, nad którymi powinien popracować, gdyż nie spełnia niektórych oczekiwań bądź też nie realizuje założonych celów.

Sytuacja, w której pracownik otrzymuje najniższą możliwą ocenę oznacza, że nie ma predyspozycji ani umiejętności by spełniać oczekiwania klientów i pracodawcy. Pomimo stałej pomocy i wskazówek nie osiąga zamierzonych rezultatów. Stanowi to sygnał dla niego jak i jego przełożonego do intensywniejszej pracy mającej na celu wzrost efektów wykonywanych zadań. System ocen pracowniczych ma na celu rozwój ocenianego oraz utrwalenie postaw pożądanych w firmie, co w konsekwencji ma odzwierciedlenie we wzroście satysfakcji klientów.

 

Podsumowanie

Bardzo często wskaźnik satysfakcji jest niedoceniany, tymczasem na sukces firmy ogromne przełożenie mają zarówno zadowoleni klienci jak i pracownicy, co odzwierciedla się w ich lojalności wobec firmy/marki. Jakość obsługi jest subiektywną oceną wystawianą przez klientów. Ta ocena wydawana jest na nowo przy każdym ich kontakcie z firmą. W wyniku niskiego poziomu jakości obsługi powstają u klientów negatywne uczucia związane z ich niezadowoleniem. Konsekwencją takiego stanu rzeczy jest pejoratywne postrzeganie firmy[7].

Podkreślenie znaczenia czynnika ludzkiego w działalności przedsiębiorstwa stanowi jedno z istotnych działań prowadzonych w ramach odpowiedzialności społecznej biznesu.

Czas przeznaczany na rozmowy z pracownikami nie jest czasem zmarnowanym, lecz jest swojego rodzaju inwestycją, która zwróci się firmie w postaci zadowolonych i lojalnych zarówno pracowników jak i klientów.

 

Literatura

[1]   Bank J., Zarządzanie przez jakość, Gebethner i Ska., Warszawa 1996

[2]   International Journal of Productivity and Performance Management, Employee performance evaluation: a fuzzy approach, Vol. 62 No. 7, 2013

[3]   Larson W.W., Obsługa Klienta, LIBER, Warszawa 2003

[4]   Schenk G., Profesjonalny sprzedawca. Jak budować trwałe więzi z klientami, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002 (s. 221-223)

 

Netografia

[5]   http://www.predictivesolutions.pl/dodatki/download/Badania_satysfakcji_klientow.pdf (data dostępu 15.03.2014).

[6]   http://www.tesco-careers.com/home/about-us/visions-and-values/living-the-values (data dostępu 23.03.2014).

Autor: Anna Xymena Zając

Artykuł pochodzi z monografii konferencji Wyzwania Zarządzania Jakością 2014 organizowanej przez Koło Naukowe Zarządzania Jakością przy Uniwersytecie Ekonomicznym w Krakowie.

Post a Reply

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

Facebook

Get the Facebook Likebox Slider Pro for WordPress

Pin It on Pinterest

Share This