Podejście procesowe – integracja działań, ludzi, technologii i systemów zarządzania

Funkcjonowanie każdej większej organizacji wymaga skoordynowanego i uporządkowanego współdziałania wielu komórek i jednostek organizacyjnych. Często jest to wręcz kilka spółek realizujących wspólne cele grupy kapitałowej lub kilka niezależnych organizacji działających w jednym łańcuchu wartości, dostarczającym produkt lub usługę dla końcowego użytkownika. Odpowiedzią na wyzwanie, jakim jest zarządzanie działaniami i zasobami „ponad podziałami organizacyjnymi” jest podejście procesowe, które w swoich założeniach ma zwiększyć efektywność i przejrzystość funkcjonowania organizacji. Ponad 80% podmiotów w Polsce stosuje w różnym stopniu podejście procesowe do optymalizacji, usprawnień lub zarządzania całą organizacją. Wdrażanie podejścia procesowego najczęściej zaczyna się przy okazji wdrożeń rozległych systemów informatycznych, projektów związanych z podnoszeniem satysfakcji klienta, optymalizacją kosztową lub standaryzacją. Mimo, że koncepcja zarządzania „w poprzek” organizacji wydaje się banalna, jej wykorzystanie nie jest sprawą prostą i oczywistą.

Niedopasowanie: słabość w różnorodności

Ze względu na wzrastającą popularność koncepcji podejścia procesowego znajduje ona swoje odzwierciedlenie w coraz większej liczbie powszechnie stosowanych norm, wymagań, technik, standardów, metodyk i modeli zarządzania.

Jak pokazuje praktyka, różne funkcje i obszary organizacji wdrażają je niezależnie od siebie, bez uzgodnienia wzajemnych powiązań i zależności pomiędzy nimi. W efekcie organizacja jest pozornie uporządkowana, natomiast w praktyce brak spójności pomiędzy poszczególnymi rozwiązaniami „procesowymi” powoduje szereg nieporozumień pomiędzy różnymi funkcjami organizacji oraz staje się źródłem dodatkowych obowiązków operacyjnych, dokumentacyjnych i sprawozdawczych dla kierowników i pracowników.

 Cel: „procesowa integracja”

Coraz częściej celem „wytrawnego jakościowca” staje się zintegrowanie w jeden spójny system zarządzania wszystkich metod i struktur zarządczych wykorzystujących podejście procesowe. Dotyczy to zarówno aspektów zarządzania całą organizacją, jak i pojedynczymi procesami oraz zasobami (materialnymi, ludzkimi i informacyjnymi i informatycznymi).

Jednym z pierwszych zadań jest stworzenie „otwartego” zbioru metodyk „procesowych” dostosowanych do potrzeb zarządzania organizacją oraz ustalenie zakresu i przeznaczenia ich stosowania. Kolejnym zadaniem jest stworzenie jasnych zasad i jednolitej struktury zarządzania procesami (tzw. hierarchii procesów), które będą stanowiły ramę integrowania obecnych w organizacji systemów zarządzania oraz działań w procesach.

Kluczowym narzędziem, które jest niezbędne do „procesowej” integracji organizacji jest Architektura procesów obejmująca wszystkie działania organizacji pogrupowane w procesy, które mają zrealizować jednocześnie: wymagania wszystkich stron zainteresowanych i biznesowe cele organizacji. Architektura procesów to model tworzenia przez organizację „planowanych rezultatów”, obejmujący również wewnętrzne powiązania organizacji niezbędne do ich wytworzenia i dostarczenia dla stron zainteresowanych. Procesy wyodrębnione w Architekturze procesów łączą organizację z jej otoczeniem biznesowym i porządkują jej wewnętrzne działania. Zdefiniowanie i uzgodnienie profesjonalnej Architektury procesów jest krytyczne do sukcesywnego integrowania wszystkich funkcji, obszarów działalności i aspektów zarządzania organizacją obejmujących:

1. Wyznaczenie i spójne skaskadowanie celów strategicznych do pojedynczych komórek i stanowisk pracy oraz stworzenie systemu raportowania wyników „po procesach”
2. Uporządkowanie programów i projektów
3. Usprawnianie procesów pod kątem celów organizacji i wymagań interesariuszy
4. Dopasowanie struktury organizacyjnej do potrzeb procesów
5. Zidentyfikowanie potrzeb informatyzacji procesów oraz sukcesywne budowanie rozwiązań wspierających zarządzanie i realizację procesów przebiegających przez wiele komórek organizacyjnych
6. Wdrożenie systemów motywacyjnych i programów rozwoju zasobów ludzkich.

Zatwierdzona przez kierownictwo Architektura procesów staje się punktem odniesienia do podejmowania – czasem bardzo trudnych – decyzji dotyczących zasad, zakresu i kształtu funkcjonujących rozwiązań zarządczych. Im szersze zaangażowanie kadry w prace integracyjne, tym większa szansa na stworzenie praktycznych rozwiązań integrujących wokół procesów cele, zasoby i zasady zarządzania.

Procesowa integracja: kluczowa kompetencja

Zbudowanie w pełni „procesowo” zintegrowanego systemu zarządzania wymaga metodycznego przekształcania organizacji funkcjonalnej w organizację procesową, czyli taką, w której przy planowaniu i podejmowaniu kluczowych decyzji, wyniki procesów są ważniejsze niż wyniki komórek organizacyjnych.

Nie istnieje jeden typowy wzorzec „procesowej integracji”.

Dla organizacji, które wdrożyły system zarządzania spełniający wymagania norm ISO, przełomowym krokiem w tworzeniu organizacji procesowej jest zbudowanie mechanizmów zgodnych z wytycznymi normy ISO 9004 lub z kryteriami oceny określonymi w modelu doskonałości EFQM.

Niezależnie od wybranej drogi – sukces w zapewnieniu spójności systemu zarządzania zależy w największym stopniu od rozumienia oczekiwań stron zainteresowanych oraz celów organizacji i jej wewnętrznych potrzeb. Przejście od tradycyjnego do „procesowego” sposobu zarządzania jest transformacją, która obejmuje praktycznie wszystkie elementy składające się na całość, jaką jest organizacja. Obok „twardych” kwestii systemowych wymaga czasu, zmiany kultury organizacyjnej i wykształcenia nowych kompetencji, a procesowa integracja jest jedną z nich.

Artykuł opublikowano dzięki Process Renewal Group Polska, organizatorowi Forum Praktyków BPM