Pages Menu
RssFacebook
Categories Menu

Posted by on 12.06.2014 | 1 comment

Podejście procesowe – integracja działań, ludzi, technologii i systemów zarządzania

Podejście procesowe – integracja działań, ludzi, technologii i systemów zarządzania

Funkcjonowanie każdej większej organizacji wymaga skoordynowanego i uporządkowanego współdziałania wielu komórek i jednostek organizacyjnych. Często jest to wręcz kilka spółek realizujących wspólne cele grupy kapitałowej lub kilka niezależnych organizacji działających w jednym łańcuchu wartości, dostarczającym produkt lub usługę dla końcowego użytkownika. Odpowiedzią na wyzwanie, jakim jest zarządzanie działaniami i zasobami „ponad podziałami organizacyjnymi” jest podejście procesowe, które w swoich założeniach ma zwiększyć efektywność i przejrzystość funkcjonowania organizacji. Ponad 80% podmiotów w Polsce stosuje w różnym stopniu podejście procesowe do optymalizacji, usprawnień lub zarządzania całą organizacją. Wdrażanie podejścia procesowego najczęściej zaczyna się przy okazji wdrożeń rozległych systemów informatycznych, projektów związanych z podnoszeniem satysfakcji klienta, optymalizacją kosztową lub standaryzacją. Mimo, że koncepcja zarządzania „w poprzek” organizacji wydaje się banalna, jej wykorzystanie nie jest sprawą prostą i oczywistą.

Niedopasowanie: słabość w różnorodności

Ze względu na wzrastającą popularność koncepcji podejścia procesowego znajduje ona swoje odzwierciedlenie w coraz większej liczbie powszechnie stosowanych norm, wymagań, technik, standardów, metodyk i modeli zarządzania.

Przykładowe normy, modele, metodyki i techniki wykorzystujące koncepcję podejścia procesowego

Normy zarządzania jakością i bezpieczeństwem

Modele branżowe: SCOR, eTom, ITIL

Modele doskonałości: EFQM/CAF, PNJ

Metodyki: BPM Framework, BPTA Framework, SixSigma

Techniki: Lean Management, Balanced ScoreCard (Zrównoważona Karta Wyników)

Notacje: BPMN, IGOE, IDEF, flowchart Rummel-Brache, UML

Modele architektury korporacyjnej: Siatka Zachmana, TOGAF, Service Oriented Architecture

Jak pokazuje praktyka, różne funkcje i obszary organizacji wdrażają je niezależnie od siebie, bez uzgodnienia wzajemnych powiązań i zależności pomiędzy nimi. W efekcie organizacja jest pozornie uporządkowana, natomiast w praktyce brak spójności pomiędzy poszczególnymi rozwiązaniami „procesowymi” powoduje szereg nieporozumień pomiędzy różnymi funkcjami organizacji oraz staje się źródłem dodatkowych obowiązków operacyjnych, dokumentacyjnych i sprawozdawczych dla kierowników i pracowników.

 Cel: „procesowa integracja”

Coraz częściej celem „wytrawnego jakościowca” staje się zintegrowanie w jeden spójny system zarządzania wszystkich metod i struktur zarządczych wykorzystujących podejście procesowe. Dotyczy to zarówno aspektów zarządzania całą organizacją, jak i pojedynczymi procesami oraz zasobami (materialnymi, ludzkimi i informacyjnymi i informatycznymi).

Jednym z pierwszych zadań jest stworzenie „otwartego” zbioru metodyk „procesowych” dostosowanych do potrzeb zarządzania organizacją oraz ustalenie zakresu i przeznaczenia ich stosowania. Kolejnym zadaniem jest stworzenie jasnych zasad i jednolitej struktury zarządzania procesami (tzw. hierarchii procesów), które będą stanowiły ramę integrowania obecnych w organizacji systemów zarządzania oraz działań w procesach.

Kluczowym narzędziem, które jest niezbędne do „procesowej” integracji organizacji jest Architektura procesów obejmująca wszystkie działania organizacji pogrupowane w procesy, które mają zrealizować jednocześnie: wymagania wszystkich stron zainteresowanych i biznesowe cele organizacji. Architektura procesów to model tworzenia przez organizację „planowanych rezultatów”, obejmujący również wewnętrzne powiązania organizacji niezbędne do ich wytworzenia i dostarczenia dla stron zainteresowanych. Procesy wyodrębnione w Architekturze procesów łączą organizację z jej otoczeniem biznesowym i porządkują jej wewnętrzne działania. Zdefiniowanie i uzgodnienie profesjonalnej Architektury procesów jest krytyczne do sukcesywnego integrowania wszystkich funkcji, obszarów działalności i aspektów zarządzania organizacją obejmujących:

  1. Wyznaczenie i spójne skaskadowanie celów strategicznych do pojedynczych komórek i stanowisk pracy oraz stworzenie systemu raportowania wyników „po procesach”
  2. Uporządkowanie programów i projektów
  3. Usprawnianie procesów pod kątem celów organizacji i wymagań interesariuszy
  4. Dopasowanie struktury organizacyjnej do potrzeb procesów
  5. Zidentyfikowanie potrzeb informatyzacji procesów oraz sukcesywne budowanie rozwiązań wspierających zarządzanie i realizację procesów przebiegających przez wiele komórek organizacyjnych
  6. Wdrożenie systemów motywacyjnych i programów rozwoju zasobów ludzkich.

Zatwierdzona przez kierownictwo Architektura procesów staje się punktem odniesienia do podejmowania – czasem bardzo trudnych – decyzji dotyczących zasad, zakresu i kształtu funkcjonujących rozwiązań zarządczych. Im szersze zaangażowanie kadry w prace integracyjne, tym większa szansa na stworzenie praktycznych rozwiązań integrujących wokół procesów cele, zasoby i zasady zarządzania.

Procesowa integracja: kluczowa kompetencja

Zbudowanie w pełni „procesowo” zintegrowanego systemu zarządzania wymaga metodycznego przekształcania organizacji funkcjonalnej w organizację procesową, czyli taką, w której przy planowaniu i podejmowaniu kluczowych decyzji, wyniki procesów są ważniejsze niż wyniki komórek organizacyjnych.

Nie istnieje jeden typowy wzorzec „procesowej integracji”.

Dla organizacji, które wdrożyły system zarządzania spełniający wymagania norm ISO, przełomowym krokiem w tworzeniu organizacji procesowej jest zbudowanie mechanizmów zgodnych z wytycznymi normy ISO 9004 lub z kryteriami oceny określonymi w modelu doskonałości EFQM.

Niezależnie od wybranej drogi – sukces w zapewnieniu spójności systemu zarządzania zależy w największym stopniu od rozumienia oczekiwań stron zainteresowanych oraz celów organizacji i jej wewnętrznych potrzeb. Przejście od tradycyjnego do „procesowego” sposobu zarządzania jest transformacją, która obejmuje praktycznie wszystkie elementy składające się na całość, jaką jest organizacja. Obok „twardych” kwestii systemowych wymaga czasu, zmiany kultury organizacyjnej i wykształcenia nowych kompetencji, a procesowa integracja jest jedną z nich.

Artykuł opublikowano dzięki Process Renewal Group Polska, organizatorowi Forum Praktyków BPM
Adriana Dębska-Gil – Partner, Process Renewal Group Polska

Posiada ponad 18 lat praktyki zawodowej w dziedzinie zarządzania procesami biznesowymi (BPM). Realizuje projekty na strategicznym, taktycznym i operacyjnym szczeblu zarządzania w polskich firmach i międzynarodowych korporacjach.

Jest ekspertem w projektowaniu i wdrażaniu Architektur Procesów oraz kompleksowych systemów zarządzania wiążących tradycyjne modele zarządzania z podejściem procesowym. Jako zewnętrzny konsultant od 7 lat doradza przedsiębiorstwom sektora publicznego i prywatnego różnych branż (telekomunikacyjnego, informatycznego, energetycznego i farmaceutycznego) w opracowaniu planów wdrożenia oraz we wdrożeniach strategicznych zmian organizacyjnych wykorzystujących podejście procesowe.

Od ponad 10 lat prowadzi szkolenia z zakresu zarządzania procesami biznesowymi oraz z metodyki BPM Framework dla przedsiębiorstw usługowych, produkcyjnych, firm doradczych, firm sektora IT, instytucji państwowych i organizacji pozarządowych.

Jest współzałożycielem Forum Praktyków BPM.

 

Joanna Woźniakowska – Partner, Process Renewal Group Polska

Zanim związała się zawodowo z tematyką zarządzania procesami i zarządzaniem jakością zdobyła doświadczenie w sprzedaży i obsłudze klienta, marketingu oraz dystrybucji.Posiada ponad 13 letnie doświadczenie w dziedzinie zarządzania, reorganizacji, optymalizacji i usprawniania procesów biznesowych oraz programów rozwoju organizacji obejmującym m.in. projektowanie i wdrażanie zmian. Z uwagi na gruntowne metodologiczne przygotowanie w zakresie prowadzenia badań łączy podejście procesowe i badawcze. Realizowała projekty na strategicznym, taktycznym i operacyjnym szczeblu zarządzania. 10 lat pełniła rolę konsultanta wewnętrznego w banku komercyjnym będąc członkiem Departamentu Jakości, z czego 5 lat jako Dyrektor Zespołu Jakości i Badań.Jako moderator warsztatów procesowych, rozwiązywania problemów i prowadzenia grup dyskusyjnych ma na swoim koncie ponad 6000 godzin doświadczenia w prowadzeniu spotkań grupowych. Od ponad 3 lat doradza jako konsultant zewnętrzny w oparciu o metodykę BPM Framework.

Jest współzałożycielem Forum Praktyków BPM.

1 Comment

  1. Witam,

    nie zgadzam się z akapitem w którym czytamy “…przełomowym krokiem będzie zbudowanie mechanizmów zgodnych z 9004…” gdyż jest to merytoryczne niedociągnięcie. Tworząc SZJ wg 9001 nie można nie znać 9004, gdyż jak wszyscy wiemy 9004 zawiera wytyczne do lepszego zrozumienia wymagań 9001, podaje przykłady i pomaga, szczególnie tym, którzy wdrażają system jakości bez pomocy konsultanta. 9004 nie zawiera dodatkowych wymagań ani nie ulepsza organizacji procesowo.
    Z pozostałymi wnioskami, szczególnie o tym, że wyniki procesów są dla nas drogowskazem na drodze do doskonalenia organizacji jak najbardziej się zgadzam. Zresztą jest to także dobrą praktyką w porządnych systemach zarządzania jakością.

Post a Reply

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

Facebook

Get the Facebook Likebox Slider Pro for WordPress

Pin It on Pinterest

Share This
Więcej w Czytelnia
Ciekawostki na temat ISO 9001

Czasami w firmie bądź na uczelni pojawia się konieczność lub okazja, aby pochwalić się wiedzą. Swoją znajomością tematu ISO 9001 możecie zabłysnąć dzięki podanym poniżej interesującym faktom, o których wielu z pewnością nie ma pojęcia. Przeczytajcie i wykorzystajcie tę wiedzę w praktyce. Z pewnością niektórzy będą zaskoczeni, kiedy usłyszą od Was takie ciekawostki. Powodzenia!

Zamknij