Badanie pewnej organizacji (funkcjonująca w obszarze przemysłowym) pozwoliło mi zrozumieć, iż zarządzanie jakością częstokroć jest tylko koncepcją bez rzeczywistych skutków w sferze faktu. Nic to, że koncepcja wdrożona, zatwierdzona, certyfikowana. Nic to, że jednostka certyfikująca potwierdza zgodność z wymaganiami te, czy tamtej normy. Nic to! A dlaczego?
Wszystko, co jest ukierunkowane na zarządzanie jakością, wiąże się w bezpośredni sposób z zarządzaniem wydajnością. Co mam na myśli? Zarządzaniem wydajnością nazywam taki sposób kierowania personelem, który owocuje wysoko produktywnymi skutkami. Wysoki poziom wydajności pozwala na osiągnięcie satysfakcjonującego poziomu skuteczności, jakości i zadowolenia. Zarządzanie wydajnością to teoria zmierzająca do ukierunkowania organizacji na inicjowanie działań związanych z wdrażaniem i kontrolą procesów wydajności pracy człowieka jako jednostki.
Niestety (albo raczej stety!), aby teoria wdrożona została w praktyce, niezbędnych jest wiele udoskonaleń, które według mojej opinii leżą wyłącznie po stronie ludzkiej. Żadne, nawet najnowocześniejsze urządzenia czy oprogramowanie nie jest w stanie zastąpić ludzkich chęci, starań i lojalności. Przypomnijmy – norma ISO 9001 mówi o pełnym zaangażowaniu całej załogi firmy, z najwyższym kierownictwem na czele. I nie jest to byle jakie wymaganie, a bodajże jedno z najważniejszych. Bez spełnienia tego założenia nie jest możliwe stworzenie realnie funkcjonującego systemu zarządzania jakością, gdyż SZJ bez zaangażowania ludzi nie jest systemem doskonalącym, lecz cofającym organizację o kilka kroków. Dlaczego? McLuhan mówił o tym, że medium jest przekazem – parafrazując jego teorię (potwierdzoną zresztą) na przypadek zarządzania jakością – to człowiek jest jakością!
Wyobraźmy sobie pracownika wykonującego swą pracę nieefektywnie, niewydajnie, bez zaangażowania, bez chęci doskonalenia i przede wszystkim bez zrozumienia faktu, że to on (choćby był typowo szeregowym pracownikiem) wpływa na jakość. Ba! On tę jakość tworzy! Taki pracownik jest w organizacji zbędnym, najsłabszym ogniwem, które – zamiast zespalać system – tworzy w nim swego rodzaju lukę. Tak! W każdym systemie można odnaleźć lukę (Czyż Windows takich nie posiada? Czyż system prawny jest w pełni sprawny?), którą zgodnie z zasadą zera braków i audytowania należy odnaleźć, eliminować i nie dopuszczać do powtórnego zaistnienia. Może się to wydawać nieludzkie, niesolidarne, ale pracownicy niepojmujący znaczenia jakości swojej pracy, jakości w ogóle są zbędni. Pracownik po przeszkoleniu projakościowym nie powinien być pozostawiony sam sobie, lecz poddawany kontroli, ale również dialogowi: to zwierzchnicy winni mieć obowiązek patronowania, opieki i mentoringu nad takimi podwładnymi. I tu koło się zamyka. Od naczelnego kierownictwa, kierowników operacyjnych i pracowników szeregowych wymaga się tego samego: pełnego zaangażowania, przy czym każdy z nich w obliczu wymagań chociażby normy ISO 9001 jest równy! Każdy z nich bowiem odpowiedzialny jest w jednakowy sposób za jakość, którą poprzez swoją pracę (choćby najprostsze obowiązki na liniach produkcyjnych) tworzy i która staje się wizytówką organizacji. Próbę perswadowania pracownikom przekazu dotyczącego nastawienia projakościowego przejść zapewne nie jest trudno. Są szkolenia, seminaria, konferencje, e-learning, jakość.biz, literatura i mnóstwo innych źródeł wiedzy, lecz jest tu jeszcze jeden istotny szczegół. Pracownicy, według moich obserwacji, nigdy nie zrozumieją roli jakości w ich pracy i ich pracy w roli jakości, jeśli kierownictwo nie zrozumie cyrkulacji kosztów jakości. O kosztach jakości, które są związane z pracownikami, poziomem wykonywanych obowiązków oraz niezgodnościami przeczytać będzie można już wkrótce!
