Pages Menu
RssFacebook
Categories Menu

Posted by on 19.08.2013 | 2 comments

Przykład idzie z góry, siła działa z dołu

Przykład idzie z góry, siła działa z dołu

Panująca na rynku sytuacja nie wszystkich napawa optymizmem, ale czy pozbywanie się najważniejszego zasobu firmy, jakim są ludzie, to naprawdę najlepsze rozwiązanie?

Zapewne większość czytelników zgodzi się ze stwierdzeniem, że zwolnienia to złe rozwiązanie, świadczące jedynie o tym jak słabo właściciele lub zarządzający organizacjami rozpoznają potencjał tkwiący we własnych pracownikach. Dla tych, którzy uważają inaczej, przytoczę parę argumentów, wykorzystujących to, co jest mi najbliższe, czyli KAIZEN. To metoda ciągłego doskonalenia oparta na codziennych małych krokach (z jap. KAI – zmiana, ZEN – dobre, na lepsze). U podstaw KAIZEN są właśnie ludzie, bo przecież to oni tworzą organizację i posiadają wiedzę jak tworzyć wartość dodaną w procesach.

Kaizen a zarządzanie

W podejściu KAIZEN istnieje takie powiedzenie: „Przykład idzie z góry, siła działa z dołu”. To pracownicy liniowi, będący bezpośrednio przy procesach, najlepiej znają swoją pracę i wiedzą jak ją najefektywniej realizować. Ale aby pracownicy dzielili się tą wiedzą, kadra zarządzająca musi się do nich w tej sprawie zwrócić. Brzmi banalnie, lecz z własnego doświadczenia wiem jak często ta prosta metoda jest pomijana. Kto nie zna menedżerów, którzy zarządzają swoimi pracownikami „zza biurka”, nie będąc blisko procesów i nie wiedząc jak one w rzeczywistości wyglądają? Nie jak powinny wyglądać (np. zgodnie z procedurą) lub jak wydaje się, że wyglądają – ale jak realnie przebiegają? Menedżerów, którzy na podstawie raportów, własnej wiedzy i wyobrażeniu o procesach czy problemach podejmują decyzje, które później przekładają na zadania – decyzje często nietrafione. Przecież nie jest to aż tak energochłonne aby spotkać się z pracownikami, przedstawić im sytuację, zapytać o zdanie i na tej podstawie podejmować decyzje. W branżach produkcyjnych dobrym menedżerem nie jest osoba, która ma piękne biuro oddalone od produkcji i chwali się świetnymi osiągnięciami swojej fabryki, lecz człowiek, który zna procesy, bo często bywa na hali, zna ludzi, którzy tam pracują i rozmawia z nimi. Jest to realizacja chyba najważniejszej zasady metody ciągłego doskonalenia – „Idź na Gemba”. Gemba to japońskie słowo, oznaczające miejsce, w którym dzieje się rzecz, gdzie tworzy się wartość. Kiedy chcemy rozwiązać problem, zmienić coś – nie siedźmy za biurkiem czy nad stosem raportów – idźmy tam, gdzie w firmie tworzona jest wartość (hala produkcyjna, biura w procesach usługowych), obserwujmy i dopiero na tej podstawie podejmujmy decyzje.

Pomysły do podziału

Jednym z narzędzi, które pozwalają wypowiedzieć się pracownikom i pokazać tkwiący w nich potencjał oraz podzielić się świetnymi pomysłami, jest System Sugestii. W różnych firmach jest on różnie nazywany, ale jego głównym celem jest udoskonalanie przedsiębiorstwa poprzez realizację pomysłów ludzi będących najbliżej Gemba. Przecież to oni przez co najmniej osiem godzin dziennie realizują zadania i procesy, których celem jest wytworzenie produktu lub usługi. To oni najlepiej znają pojawiające się trudności i bardzo często mają niesamowite pomysły na zaradzenie trudnym sytuacjom. Trzeba tylko dać im szansę wypowiedzenia się na ten temat.

Istnieją dwa modele Systemu Sugestii, na podstawie których firmy budują własne podejścia: japoński i amerykański. Model japoński charakteryzuje się mocnym naciskiem na motywację pozafinansową (np. możliwość wpływania na decyzje kierownictwa, wykazanie się swoją kreatywnością etc.). Wnioski składane są indywidualnie lub zespołowo (np. przez koła jakości, lub grupy „zero defektów”). Natomiast model amerykański kładzie mocny nacisk na korzyści ekonomiczne (co firma zyskuje poprzez wdrożenie dobrego pomysłu) oraz powszechnie stosuje nagrody rzeczowe lub motywatory finansowe (np. procent od oszczędności uzyskanych przez firmę).

W procesie budowania Systemu Sugestii możemy wyróżnić trzy fazy: zachęty, edukacji oraz efektywności. W fazie pierwszej menedżerowie przede wszystkim pomagają pracownikom dostarczyć sugestie, nawet najbardziej podstawowe, w celu poprawy miejsca pracy i praktyki. Dzięki temu pracownicy uczą się jak w nowy sposób patrzeć na swoją pracę. W fazie drugiej pojawia się nacisk na edukację pracowników, aby mogli dostarczać coraz lepszych sugestii zmian. Na tym etapie wyposaża się pracowników w metody analizy i rozwiązywania problemów (poprzez szkolenie). W fazie efektywności pracownicy są zainteresowani i odpowiednio wyszkoleni, a kierownictwo powinno koncentrować się na ekonomicznym aspekcie zgłaszanych pomysłów.

Korzyści Systemu Sugestii

Jak widać nie wystarczy stworzyć formularz, na którym pracownicy będą mogli zgłaszać pomysły i powiesić skrzynkę, do której będą one wrzucane. Potrzebny jest cały system zarządzania takimi pomysłami, ale także i odpowiednie podejście. Firma musi zbudować kulturę otwartości i popierać chęć zmiany. Być może w pewnym momencie będzie to wymagało pochylenia głowy i przyznania się menedżerów, że nie wszystko działa idealnie. Najważniejsze jest jednak aby zgłaszane pomysły nie ginęły w czeluściach systemu i aby pracownicy wiedzieli co się dzieje z ich zgłoszeniami. Potrzebny jest więc jasny proces zarządzania oraz komunikacja zmian załodze. Firmy, które mają dobrze wdrożony i działający System Sugestii, mogą pochwalić się wymiernymi efektami: zmniejszeniem kosztów (np. produkcji), oszczędzeniem czasu czy wzrostem produktywności, które to czynniki bardzo łatwo przeliczyć na zaoszczędzone pieniądze. Są także efekty odczuwalne przez samych pracowników: zmniejszenie wysiłku podczas pracy, poprawa bezpieczeństwa lub po prostu ułatwienie pracy.

Znam firmę, której menedżerowie stojąc przed problemem kryzysu i jego efektów, zebrali pracowników, przedstawili im sytuację i powiedzieli wprost: albo zmobilizujemy się i wymyślimy coś, co pozwoli nam obniżyć koszty produkcji, albo będziemy musieli zwolnić część załogi. Pracownikom udało się zaproponować zmiany, a firmie – zaoszczędzić 2 mln zł, dzięki czemu uniknięto zwolnień. Taki przykład pokazuje nam jak „siła działa z dołu”, musimy jej tylko na to pozwolić. Oczywiście, Polska to nie druga Japonia i rzadko będzie się zdarzało aby System Sugestii, nie podparty odpowiednim systemem motywacyjnym, działał przez lata. Ale jeśli nawet część oszczędności, które będziemy mogli zyskać poprzez wdrożenie zaproponowanych pomysłów, przeznaczymy na nagrody (czy to pieniężne czy rzeczowe), na pewno będziemy mogli na tym tylko zyskać.

Zastanówmy się więc jak w naszej firmie wykorzystujemy potencjał tkwiący w pracownikach, jakie mają oni możliwości dzielenia się swoimi spostrzeżeniami, swoją wiedzą i doświadczeniem z resztą osób z firmy – abyśmy nie przegapili szans, które mamy w zasięgu ręki.

Kaizen InstituteArtykuł opublikowano dzięki uprzejmości Kaizen Institute Polska

Autorka: Dominika Książek Menedżer Projektów, KAIZEN Institute Polska.

2 komentarze

  1. Super artykuł ukazujący jak ważna jest strategia oraz szacunek dla wszystkich pracowników. Siła jest na ludziach, ale należy nią odpowiednio zarządzać.
    Pozdrawiam i czekam na kolejne artykuły.

  2. Trzeba uważać z wyznaczaniem celu ilości zgłaszanych sugestii na dział czy linie produkcyjną.
    Może to skutkować tym, że system sugestii będzie generował więcej kosztów niż zysków.

Post a Reply

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

Facebook

Get the Facebook Likebox Slider Pro for WordPress

Pin It on Pinterest

Share This
Więcej w Czytelnia
Audyt
Droga bez końca… Czemu służy system audytów 5S?

Kiedy pracownicy zrozumieją cel i sposób działania metody 5S, szybko się do niej przekonują. Jeszcze bardziej przekonują ich pierwsze skutki. Entuzjazm jednak z czasem opada, co nie sprzyja utrzymaniu porządku. Dlatego istotnym elementem jest audyt 5S. Wdrożenie go z głową sprawia, że 5S nie przestanie prawidłowo działać.

Zamknij