Wiele dobrego słyszy się o japońskich fabrykach. Jedną z najbardziej rozpoznawalnych japońskich marek jest Toyota. Kojarzy się z niezawodnością, precyzją, pewnością. Dlaczego?
Firma ta jest zarządzana w specyficzny sposób, co zostało miedzy innymi opisane w książce Jeffrey’a K. Likera pt. Droga Toyoty, tłumaczonej na wiele języków. Jednym z filarów sukcesu zarządzania w Toyocie jest KAIZEN. W czym tkwi tajemnica jego skuteczności?
System produkcyjny Toyoty to system, który między innymi kładzie nacisk na wielkość zapasów. Utrzymywane są minimalne zapasy, potrzebne do wyprodukowania określonej liczby wyrobów. [ok]Niewielkie zapasy dają kilka konkretnych korzyści, takich jak:
- niskie koszty magazynowania,
- brak kosztów przerobu czy złomowania w przypadku zmiany rewizji wyrobu,
- zmniejszenie ryzyka pobrania niewłaściwej rewizji wyrobu z magazynu na produkcję.
[/ok]
Zarządzanie wizualne to kolejny mocny element systemu Toyoty. Z przodu każdego wyrobu w trakcie montażu na linii produkcyjnej jest przyczepiona karta specyfikująca części składowe, elementy charakterystyczne oraz inne ważne informacje. Za sugestią pracowników, w celu lepszej wizualizacji typów wyrobów wprowadzono karty kolorowe.
W Toyocie znalezienie wadliwej części na produkcji oznacza zatrzymanie całej linii produkcyjnej. Niesie to za sobą duże straty finansowe i opóźnienia. Jest także ciosem dla kierownictwa, które dopuściło do pojawienia się tychże strat. [ok]Gdy nastąpi zatrzymanie produkcji inżynierowie i nadzór spieszą z odpowiednimi działaniami:
- sprawdzają, co się stało,
- ustalają przyczyny,
- usuwają źródła wad,
- wprowadzają działania zapobiegawcze.
[/ok]
W diagnozie problemu bardzo przydatne jest skorzystanie z metody 5Why. To wielokrotne, nie tylko pięciokrotne, zadanie pytania dlaczego?
[example]Na drodze do poznania sedna problemu, Taiichi Ohno, były wiceprezes Toyota Motor, przytoczył raz przykład znalezienia prawdziwego powodu awarii maszyny:
Pytanie 1: Dlaczego maszyna się zatrzymała?
Odpowiedź 1: Bezpiecznik przepalił się z powodu przeciążenia.
Pytanie 2: Dlaczego nastąpiło przeciążenie?
Odpowiedź 2: Ponieważ smarowanie łożysk było niewystarczające.
Pytanie 3: Dlaczego było niewystarczające?
Odpowiedź 3: Ponieważ pompa smarownicza nie działała właściwie.
Pytanie 4: Dlaczego nie działała właściwie?
Odpowiedź 4: Ponieważ jej oś się zużyła.
Pytanie 5: Dlaczego oś się zużyła?
Odpowiedź 5: Ponieważ dostały się do niej zanieczyszczenia.[/example]
W tym przypadku dzięki metodzie 5Why udało się dotrzeć do sedna problemu. Nie wnikając w szczegóły, można było poprzestać na wymianie bezpiecznika, o którym była mowa po pierwszym pytaniu. Nie usunęłoby to jednak prawdziwego źródła problemu i wkrótce awaria mogłaby się znów pojawić.
Jak już wspomniano, wstrzymywanie produkcji oznacza duże koszty finansowe i opóźnienia, ale daje pewność, że problem zostanie rozwiązany i więcej się nie powtórzy.
Innym ważnym elementem systemu Toyoty jest sposób traktowania informacji. W normalnych warunkach wyroby (części) są oddzielone od informacji. W Toyocie każdy wyrób (część) niesie ze sobą informację. Są to karty kanban . Można powiedzieć, że informacje mają swój okres przydatności do użycia. Kiedy się je zbiera, to należy z nich wyciągać wnioski na bieżąco. Jeśli nie zostaną na czas użyte, to, podobnie jak owoce, mogą „zgnić”. Brak wniosków, a tym samym brak decyzji przyczyni się do zwiększenia kosztów złej jakości.
W artykule przytoczono podstawy systemu produkcyjnego Toyoty, które zdecydowanie warto naśladować w polskich realiach i traktować je jak inwestycje.
Źródło: M. Imai, Kaizen – klucz do konkurencyjnego sukcesu Japonii, Kaizen Institute, Warszawa 2007.
