Pages Menu
RssFacebook
Categories Menu

Posted by on 11.02.2015 | 0 comments

Zarządzanie personelem w myśl koncepcji TQM

Zarządzanie personelem w myśl koncepcji TQM

Wprowadzenie

Pracownicy zgodnie z podstawowymi założeniami koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi, stanowią strategiczny zasób dobrze funkcjonującej organizacji. Odpowiednia polityka kadrowa ma na celu odkrycie i jak najpełniejsze wykorzystanie potencjału zatrudnionych dla przedsiębiorstwa osób. To właśnie ludzie tworzą i rozwijają firmy poprzez realizację konkretnych funkcji czy zadań. Kapitał ludzki (uwzględniający m.in. specjalistyczną wiedzę, umiejętności, nabyte doświadczenie oraz zaangażowanie pracowników) jest aktywem niematerialnym organizacji, który świadczy o potencjale konkurencyjnym[12]. Odpowiednia polityka zarządzania zasobami ludzkimi stanowi tym samym gwarant zasadniczej strategii przeżycia oraz rozwoju organizacji[6].

Problematyka zarządzania kapitałem ludzkim organizacji znalazła swoje uzasadnienie również w aspekcie zarządzania jakością. Niepodważalne jest bowiem znaczenie pracowników i ich rola w kreowaniu, rozwijaniu jakości i wartości produktów, a tym samym w osiągane przez przedsiębiorstwo wyniki.

Kompleksowe zarządzanie jakością (TQM)

Kompleksowe zarządzanie jakością (Total Quality Management) to filozofia zarządzania, stanowiąca przy tym zbiór metod i narzędzi służących implementacji idei kompleksowej jakości we wszystkich podstawowych płaszczyznach funkcjonowania organizacji. Istotne jest również zaangażowanie wszystkich elementów przedsiębiorstwa zgodnie z założeniem, że każda osoba oraz każde działanie ma wpływ na finalną jakość. Tym samym zgodnie z zaangażowanie w rozwój TQM w organizacji powinno zaczynać się od kierownictwa najwyższego szczebla i być przenoszone na wszystkie wydziały, każde stanowisko pracy i wpisane w ideę każdego realizowanego procesu[5]. Filozofia zarządzania jakością w sposób kompleksowy opiera się na takich filarach jak: silna orientacja na potrzeby klienta, praca zespołowa, aktywne uczestnictwo całego personelu, stałe doskonalenie jakości przy użyciu efektywnych narzędzi (np. przywództwo, planowanie strategiczne, zarządzanie zasobami oraz procesami[8].

TQM cechuje taka koordynacja działań, która ukierunkowuje organizację przede wszystkim na zadowolenie klientów. Cel ten można osiągnąć jedynie poprzez odpowiednią jakość zarządzania, zaangażowanie kierownictwa oraz nastawienie wszystkich członków przedsiębiorstwa. Filozofia kompleksowego zarządzania jakością wpływa na mobilizację ludzi i przyczynia się do poprawienia konkurencyjności organizacji poprzez stałe ulepszanie jej działalności[7]. Ponadto możliwe jest osiągnięcie zadowolenia w szeroko rozumianej sferze społecznej (global satisfaction – GS), w której wyróżnić można satysfakcję klientów (CS – customer satisfaction), pracowników (ES – employee satisfaction) oraz społeczeństwa (SS – social satisfaction). Osiągnięcie korzyści przez wszystkie zainteresowane strony możliwe jest poprzez holistyczne łączenie aspektu funkcjonalnego przedsiębiorstwa (produkcja, finanse, marketing itp.) z orientacją na zaspokojenie potrzeb wszystkich klientów oraz realizację ustanowionych celów (działalności, funkcjonalnych)[10] . W związku z coraz większą odpowiedzialnością przedsiębiorstw w odniesieniu do szeroko rozumianego otoczenia, zarządzanie w myśl koncepcji TQM wymaga podejścia interdyscyplinarnego (rys. 1) .

Rys. 1. Interdyscyplinarne podejście do TQM Źródło: Szczepańska K., TQM w zarządzaniu zasobami ludzkimi, POLITEXT, Warszawa 2010, s. 10

Rys. 1. Interdyscyplinarne podejście do TQM Źródło: Szczepańska K., TQM w zarządzaniu zasobami ludzkimi, POLITEXT, Warszawa 2010, s. 10

Kompleksowe zarządzanie jakością przyczynia się do integracji wewnętrznej i lojalności grup pracowników. Dzięki temu możliwe jest utrzymanie efektywnego poziomu pracy i skutecznego zarządzania zasobami ludzkimi. Wynika to z zaobserwowanej zależności pomiędzy zaufaniem a zachowaniem organizacyjnym, wykonywaniem zadań, rotacją pracowników, a także silnym związkiem pomiędzy zaufaniem a zaangażowaniem i satysfakcją z pracy[1]. W przedsiębiorstwach, w których rozwijana jest koncepcja kompleksowego zarządzania jakością można zauważyć zmiany związane w obrębie kultury organizacyjnej. TQM otwiera bowiem pracowników na szukanie rozwiązań problemów poprzez nowe sposoby myślenia, pobudzenie inwencji, ośmiela do zmian zgodnie z koncepcją kaizen[3]. Budowanie kultury jakości zgodnie z koncepcją TQM opiera się na świadomości każdego pracownika odnośnie jego roli w organizacji, przynależności do grupy, wspólnym zespołem wartości, współpracą opartą na uczciwości. Wspólne normy i poglądy członków przedsiębiorstwa wpływają na podniesienie lub obniżenie indywidualnej efektywności[11].

Zarządzanie zasobami ludzkimi w myśl koncepcji TQM

Pomiędzy praktyką zarządzania zasobami ludzkimi w organizacji, implementacją filozofii kompleksowego zarządzania przez jakość oraz efektywnością przedsiębiorstwa dostrzegalne są ścisłe związki. Celem filozofii TQM jest rozwój organizacji możliwy dzięki równowadze stanów efektywnego wykorzystania źródeł służących zaspokojeniu potrzeb i oczekiwań wszystkich interesariuszy przedsiębiorstwa (klientów zewnętrznych, pracowników, zarządzających itp.). Pracownicy przedsiębiorstw uznawani są za ich „klientów wewnętrznych”. W ten sposób filozofia TQM podkreśla ważność każdego pracownika w organizacji. Wiąże się to z przekonaniem, że zapewnienie najlepszych usług klientom wewnętrznym (np. odpowiednie wynagrodzenie, metody motywacji, szkolenia itd.) jest podstawą dostarczania klientom zewnętrznym usług na równie dobrym poziomie jakościowym[11]. Tym samym powinno dążyć się do stworzenia takich warunków i możliwości, które wyzwalałyby potencjał tkwiący w ludziach. Jego właściwe spożytkowanie przyczynić się może bowiem do realizacji koncepcji satysfakcjonującej jakości. Zasada TQM związana z orientacją na klienta, w odniesieniu do pracowników organizacji, powinna być realizowana w ramach poprawnie funkcjonującej polityki zarządzania zasobami ludzkimi. Gdyż tylko uwzględnienie właściwych zasad i sprawdzonych narzędzi w procesie zarządzania kapitałem ludzkim sprzyja osiągnięciu przez przedsiębiorstwo ustanowionych długotrwałych celów jakościowych.

Pracownicy organizacji są klientami działań i procesów personalnych. Nowe, jakościowe środowisko pracy może być stworzone jedynie poprzez określenie odpowiednich relacji i przepływów (zasobów, pracy, informacji), jasnych i zrozumiałych dla pracowników standardów odnoszących się do stawianych im wymagań oraz oczekiwań wobec realizowanych obowiązków, zapewnienie odpowiednich środków ich realizacji i oceny. Jakość systemu zarządzania kapitałem ludzkim w organizacji zgodnie z koncepcją TQM powinna być ciągle doskonalona. Doskonalenie to może być rozpatrywane z punktu widzenia systemu jako całości, działań personalnych, relacji zachodzących pomiędzy podsystemem personalnym a pozostałymi elementami funkcjonalnymi przedsiębiorstwa[10].

W wielu przedsiębiorstwach niestety nie jest w pełni zidentyfikowany i wykorzystywany potencjał kapitału ludzkiego. Jego odpowiednie spożytkowanie dla celów zarządzania jakością jest konieczne, aby organizacja mogła stale rozwijać i doskonalić swój system. Odpowiednie metody i narzędzia jakościowego podejścia do zarządzania kapitałem ludzkim może stanowić dla organizacji wyzwanie, które z punktu widzenia potencjalnych korzyści należy podjąć. Jakość z perspektywy zarządzania zasobami ludzkimi jest zorientowana na zaangażowanie pracowników i podejmowane przez nich działania, które mają służyć osiągnięciu przez przedsiębiorstwo określonych celów. Służy temu m.in. przywództwo, będące głównym wyznacznikiem zaangażowania i współpracy. W odniesieniu do wysoce zaangażowanego i efektywnego środowiska pracy można mówić o koncepcji upełnomocnienia (ang. empowerment), która wynika z nowych stosunków pomiędzy zarówno pracownikami, jak i pracownikami a przedsiębiorstwem. Efektywne miejsca pracy charakteryzujące się takimi wyznacznikami jak: partycypacja zatrudnionych w zarządzaniu, efektywność wykorzystania czasu poświęconego na pracę, doskonalenie systemów i procesów komunikowania się, systemy zarządzania (także style kierownicze) uwzględniające aspekty socjotechniczne, a także samokontrola pracownicza i dyscyplina sprzyjają osiągnięciu synergii pomiędzy oczekiwaniami wobec pracownika a postawami przyjmowanymi przez pracowników[9].

Orientacja na zasoby ludzkie w organizacji oraz doskonalenie ich jakości wpływa na konkurencyjność, efektywność oraz rozwój i wzrost przedsiębiorstwa. Osiągnięciu tych celów może sprzyjać systemowe podejście do procesu zarządzania zasobami ludzkimi poprzez rozwijanie polityki jakości i procedur systemowych. Integracji systemowej i procesowej mogą podlegać następujące elementy zarządzania kapitałem ludzkim: planowanie zatrudnienia; tworzenie, analiza i opis stanowisk; rekrutacja i selekcja; wartościowanie pracy i system wynagrodzeń; szkolenia i rozwój kompetencji zawodowych; budowanie ścieżek kariery; redukcja zatrudnienia[10].

Zarządzanie potencjałem społecznym w myśl koncepcji TQM pod wieloma względami różni się od tradycyjnego ujęcia polityki kadrowej organizacji (tab. 1).

Tabela 1. Zarządzanie potencjałem społecznym (w ujęciu tradycyjnym i nowoczesnym)

Tabela 1. Zarządzanie potencjałem społecznym (w ujęciu tradycyjnym i nowoczesnym)

Realizację oraz skuteczną integrację praktyk zarządzania zasobami ludzkimi organizacji z wartościami TQM można oceniać np. na podstawie parametru wzrostu produktywności, obniżenia kosztów, wzmocnieniu zadowolenia klienta, stałości zatrudnienia.

Interdyscyplinarne podejście do zarządzania jakością i zasobami ludzkimi odzwierciedla koncepcja TQHRM (Total Quality Human Resources Management). Jest to system zarządzania zasobami ludzkimi zgodny z filozofią TQM. Poprzez uwzględnienie technik i metod charakterystycznych dla kompleksowego podejścia do zarządzania jakością w modelowaniu i projektowaniu systemu TQHRM służy zapewnieniu skuteczności jego wdrożenia i efektywności funkcjonowania. Równocześnie przyczynia się do wzbogacenia wykorzystywanych w praktyce zarządzania zasobami ludzkimi aparatu diagnostyczno-pomiarowego. Operacyjny poziom TQHRM uwzględnia aspekty takie jak: decentralizacja, rozwój, współpraca, doradztwo dla pracowników, skierowanie na osiąganie wyników, a nie jedynie wypełnianie funkcji. Po stronie strategicznego poziomu TQHRM brane są pod uwagę: kompleksowe podejście, systemowa orientacja, pomiary efektywności i wyników, koncentracja na kliencie wewnętrznym. Oba poziomy TQHRM są równie istotne i powinny być w stałej synergii[10]. Zasada ciągłego doskonalenia, charakterystyczna dla filozofii TQM, wymaga również w systemie TQHRM przeprowadzanie systematycznego przeglądu praktyk i wyzwań w obrębie zarządzania zasobami ludzkimi organizacji. Służyć temu może model HPI (Human Performance Improvement – doskonalenie efektywności pracowników), którego podstawą jest systematyczny proces identyfikacji i analizy luk w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Dzięki temu w przyszłości możliwe jest doskonalenie ukierunkowane na osiągnięcie satysfakcjonujących finansowych i niefinansowych efektów działalności organizacji. Kluczowa rola pracowników w osiąganiu zamierzonych rezultatów jest podkreślona orientacją modelu HPI na działania ludzi w organizacji[2]. Nowe zarządzanie zasobami ludzkimi (doskonalenie zarządzania) opierające się na modelu HPI może być przedstawione zgodnie z cyklem PDCA[10]:

  • Plan – przygotowanie analizy osiągnięć, przyczyn niedoskonałości, wyzwań stawianych w przyszłości,
  • Do – podejmowanie działań, które służą wdrożeniu opracowanych rozwiązań,
  • Check – pomiar i ocena osiągnięć,
  • Act – wprowadzenie koniecznych zmian.

Model HPI pod względem całościowego podejścia (organizacja rozumiana jako otwarty system), diagnozy i analizy przyczyn będących przeszkodą na drodze doskonałości oraz podejmowania działań (planowanie, realizacja działań służących wprowadzeniu zmian, które przyczynią się do osiągania pożądanych efektów) jest w swej istocie zgodny z zasadą ciągłego doskonalenia. Systemowe podejście do zarządzania zasobami ludzkimi może być realizowane również za pomocą programu HOPP (Human Oriented Program for Productivity Improvement). Obejmuje on 20 obszarów, w których wyodrębniono takie elementy jak: praktyki 5S, racjonalizacja systemu (Zarządzanie przez cele), działalność małych grup, zmniejszenie zapasów, analiza wartości w produkcji, kontrolowanie procesów wytwarzania, system jakości, upełnomocnienie pracowników, czy też sterowanie wydajnością[4].

Z perspektywy zarządzania jakością, zarządzanie zasobami ludzkimi (TQHRM) wymaga dokładnego opisu funkcji personalnych zarówno na poziomie operacyjnym, jak i strategicznym. Strukturyzacja i parametryzacja procesów w obrębie zarządzania kapitałem ludzkim stanowi podstawę systemowego podejścia do kwestii jakości w zarządzaniu personelem. Tym samym umożliwia spełnienie wymagań normy PN-EN ISO 9001:2009 i stwarza podstawy do wartościowania procesów personalnych w przedsiębiorstwie.

Podsumowanie

Kapitał ludzki organizacji stanowi jeden z jej najważniejszych zasobów. Odpowiednio wykwalifikowani pracownicy poprzez swoje zaangażowanie wpływają na rozwój i osiąganie wytyczonych celów. Zgodnie z koncepcją TQM, jakość zarządzania zasobami ludzkimi jest niezwykle ważna i powinna być ciągle doskonalona. Systemowe podejście do procesów personalnych w organizacji służy nie tylko zagwarantowaniu odpowiedniej realizacji zadań. Prowadzenie polityki w sposób zapewniający satysfakcję klientów wewnętrznych w dużej mierze jest równoznaczne z osiągnięciem zadowolenia klientów zewnętrznych. To właśnie pracownicy są odpowiedzialni za dostarczenie wysokiej jakości wyrobów i usług. Podejmowanie działań związanych z lepszym zarządzaniem zasobami ludzkimi, z uwzględnieniem holistycznego podejścia do kwestii zarządzania i jakości charakterystycznego dla koncepcji TQM, może być wspierane zarówno przez modele nastawione na efektywność kadr (HPI oraz HOPP), jak i przez znormalizowane systemy (np. PN-EN ISO 9001:2009). Orientacja na klienta wewnętrznego, odpowiednie zidentyfikowanie i spożytkowanie jego potencjału może przynieść jedynie korzyści we wszystkich obszarach działalności organizacji.

Literatura

[1] Bugdol M., Wartości organizacyjne. Szkice z teorii organizacji i zarządzania, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2006.
[2] Filipowicz G., Rozwój organizacji poprzez rozwój efektywności pracowników, Wolters Kluwer, Kraków 2008.
[3] Giemza M., TQM a kultura organizacyjna, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej w Krakowie nr 717, Kraków 2006.
[4] Hamara T., Takashi M., Pawlak W.R., Przewodnik Metodyczny – podręcnik programu HOPP, Warszawa 1998.
[5] Karaszewski R., Teoria i praktyka, TNOiK, Toruń 2001.
[6] Listwan T., Kształtowanie kadry menedżerskiej firmy, Mimex, Wrocław 1993.
[7] Dziadkowiec J., Total Quality Management [w:] Sikora T. (red.), Wybrane koncepcje i systemy zarządzania jakością, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków 2010.
[8] Skrzypek E., Jakość a efektywność, Wydawnictwo UMCS, Lublin 2000
[9] Szczepańska K., Metody i techniki TQM, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa 2009.
[10] Szczepańska K., TQM w zarządzaniu zasobami ludzkimi, POLITEXT, Warszawa 2010.

Netografia
[11] http://wsrl.pl/uploads/documents/Rocznik%20VIII%20artyku%C5%82y/a_09_Borycka_Lagowski_Znaczenie_275_290.pdf (data dostępu 30.03.2014).
[12] http://www.e-mentor.edu.pl/artykul/index/numer/37/id/784 (data dostępu 29.03.2014).

Autor: Milena Sikora Artykuł pochodzi z monografii konferencji Wyzwania Zarządzania Jakością 2014 organizowanej przez Koło Naukowe Zarządzania Jakością przy Uniwersytecie Ekonomicznym w Krakowie.

Post a Reply

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *

Facebook

Get the Facebook Likebox Slider Pro for WordPress

Pin It on Pinterest

Share This