Znasz tę scenę? Kierownik jakości dostaje raport z audytu, przegląda go i… déjà vu. Dokumentacja szkoleniowa w lakierni nieaktualna. Narzędzia pomiarowe bez oznaczeń. Formularze kontroli spawania wypełnione byle jak. Te same rzeczy co pół roku temu. I pół roku wcześniej.
Pod spodem – działania korygujące. Ktoś wpisze termin, ktoś coś zaktualizuje, raport wyląduje na serwerze. Audyt zaliczony. A problemy? Zostają. Wady wykrywane za późno, reklamacje analizowane powierzchownie, działy nie gadają ze sobą. Nic się nie zmienia.
I nie mówię o jakiejś patologicznej firmie. To norma. W wielu organizacjach audyt wewnętrzny zamienił się w teatr – odgrywamy go, bo ISO 9001 albo IATF 16949 tego wymaga, ale nikt nie wierzy, że cokolwiek z tego wyniknie.
Chcesz przekonać szefa, że warto wdrożyć ISO 9001?
Chcesz dać swojemu biznesowi prawdziwego kopa?
Jesteś w dobrym miejscu!
Zdobądź DARMOWEGO ebooka
„Czy ISO 9001:2015 daje przewagę w biznesie?”.
Co w nim znajdziesz?
✔️ Przejrzyste wyjaśnienia: Zrozumiesz, na czym polega ISO 9001:2015 – bez żargonu i skomplikowanych terminów.
✔️ Konkretne korzyści: Dowiesz się, jak ta norma może zwiększyć efektywność i poprawić jakość usług w Twojej firmie.
✔️ Praktyczne porady: Otrzymasz sprawdzone wskazówki, jak wdrożyć ISO 9001:2015, aby naprawdę działało na korzyść Twojego biznesu.
Audyt jako szkolny sprawdzian
Ludzie przygotowują się do audytu jak do klasówki. Audytor idzie – dokumentacja nagle aktualna, wszystko poukładane, pracownicy wiedzą, co mówić. Audytor wychodzi – wracamy do starego. Problem nie leży w samej idei audytu. Audyt to świetne narzędzie. Problem w tym, jak go robimy i po co.
Typowy scenariusz: audytor (zwykle pełnomocnik ds. jakości) idzie na halę z checklistą. Ma dwie godziny, listę punktów normy, formularz do wypełnienia. Rozmawia z kierownikiem, zagląda do dokumentacji, notuje drobne uwagi, nie chce robić afery. Koniec.
Co właściwie sprawdził? Czy papiery zgadzają się z innymi papierami. Nie zapytał operatorów, czy rozumieją dlaczego robią coś w określony sposób. Nie sprawdził, czy system reagowania na wady działa – czy ludzie zgłaszają problemy, czy raczej je chowają. Nie zastanowił się, czemu ta sama niezgodność wraca co pół roku i nikt jej nie rozwiązuje.
„Bo norma wymaga”
Tu jest pies pogrzebany. Większość firm robi audyty, żeby zadowolić audytora certyfikującego. Cel: wykazać, że „przeprowadzamy audyty zgodnie z punktem 9.2″. I tyle. Nikt się nie zastanawia, co z tego audytu wyciągnąć, jakie pytanie chcemy zadać, jaki problem zrozumieć.
Gorzej, gdy audyt służy do „łapania” ludzi na błędach. Kierownictwo chce dowodów, że ktoś zawalił. Audytor ma znaleźć jak najwięcej niezgodności, żeby pokazać, że „coś się dzieje”. Efekt? Ludzie wiedzą, że audyt to nie pomoc, tylko kontrola. Więc się bronią, ukrywają, mówią to, co audytor chce usłyszeć.
W obu przypadkach audyt nie jest narzędziem uczenia się. Nie służy do zrozumienia, co nie działa i dlaczego. Jest formalnością, przez którą wszyscy muszą przejść.
Checklista jako więzienie
Audytor dostaje listę pytań zamkniętych. „Czy procedura jest udokumentowana? Tak/Nie.” „Czy pracownicy przeszkoleni? Tak/Nie.” „Czy zapisy archiwizowane? Tak/Nie.”
Checklista ma sens – strukturyzuje pracę, niczego nie pominiesz. Problem zaczyna się, gdy audytor traktuje ją jak jedyne narzędzie. Pyta, dostaje „tak” lub „nie”, zaznacza kratkę, idzie dalej.
Przykład: „Czy pracownicy przeszkoleni?” Kierownik pokazuje listę obecności sprzed roku. Audytor zaznacza „tak”. Ale gdyby zapytał operatora, co pamięta z tego szkolenia… Okazałoby się, że nic. Godzina PowerPointa, podpis na liście, koniec. Szkolenie odbyło się, ale nikogo niczego nie nauczyło. Formalnie „jest”, więc audytor nie zgłasza problemu.
Dobry audytor używa checklisty jako punktu wyjścia, ale potrafi od niej odbić. Zadać pytanie nieoczywiste. Porozmawiać nie tylko o tym, czy coś robicie, ale dlaczego to robicie i co byście zmienili.
Mit niezależności w małej firmie
Norma mówi jasno: audytor nie może audytować własnej pracy. Brzmi sensownie. W firmie na 500 osób – do zrobienia. W firmie na 50 osób?
Jest jeden pełnomocnik ds. jakości. Odpowiada za system, dokumentację, audyty, szkolenia, reklamacje. Zgodnie z zasadą niezależności nie może audytować „swoich” procesów. To kto ma? Kierownik produkcji? Nie ma czasu ani kompetencji. Prezes? Tym bardziej.
W efekcie albo audyt się nie odbywa (a raport „powstaje” na potrzeby certyfikacji), albo pełnomocnik udaje, że audytuje kogoś innego, a tak naprawdę sprawdza sam siebie. Wszyscy wiedzą, że to fikcja. I tak to traktują.
Zamykanie niezgodności zamiast rozwiązywania problemów
Precyzyjne rozróżnienie tych pojęć ma znaczenie biznesowe.
Audytor znajduje niezgodność: brak aktualnej instrukcji na stanowisku X. Działanie korygujące: zaktualizować instrukcję. Termin: dwa tygodnie. Odpowiedzialny: kierownik.
Instrukcja zaktualizowana, niezgodność zamknięta. Sukces?
Nikt nie zapytał: dlaczego instrukcja nie była aktualna? Czy ktoś w ogóle z niej korzysta? Może ludzie nie wiedzą, że istnieje? Może są pisane językiem, którego nikt nie rozumie? Może zmiany w procesie wprowadzane są bez aktualizacji dokumentacji, bo nikt za to nie odpowiada?
To jak lekarz, który stwierdza gorączkę, daje aspirynę i uznaje sprawę za załatwioną. Nie pytając, skąd ta gorączka. Organizacja „leczy objawy”, ale przyczyny zostają. Te same problemy wracają przy każdym audycie.
Raport do szuflady
Audyt może być świetnie przeprowadzony. Kompetentny audytor, dogłębne ustalenia, konkretne rekomendacje. Ale jeśli kierownictwo ma to gdzieś – wszystko na marne.
Raport trafia do folderu na serwerze. Nikt go nie omawia. Nikt nie pyta o postępy. Nikt nie wymaga efektów. Wszyscy rozumieją przekaz: audyt to fikcja, róbmy go, bo musimy, ale tak naprawdę nie ma znaczenia.
I zaczyna się spirala. Kierownictwo nie jest zainteresowane → audytorzy przestają się starać → właściciele procesów olewają działania korygujące → audyt nie przynosi efektów → kierownictwo ma dowód, że „te audyty to strata czasu”. Błędne koło.
Co zrobić, żeby audyty miały sens
Zmiana myślenia – od góry
Zacznijmy od fundamentu. Audyt to nie kontrola. Nie polowanie na winnych. Nie odcinanie kuponów od normy. Audyt to systematyczne zadawanie pytań: co działa, co nie działa, dlaczego, co z tym zrobić.
Ta zmiana musi przyjść od kierownictwa. Jeśli prezes traktuje audyt jak zbędną biurokrację, cała firma będzie tak go traktować. Jeśli jasno komunikuje, że wyniki audytu mają znaczenie – zmienia się wszystko.
Konkretnie: na kolejnym spotkaniu zarządu poświęć 20 minut na omówienie ostatniego audytu. Nie czytaj całego raportu – wybierz dwa-trzy najważniejsze ustalenia. Zapytaj: dlaczego tak się dzieje? Co to oznacza? Kto ma to naprawić? A za miesiąc zapytaj znowu: co się zmieniło? Taki prosty gest pokazuje, że audyt nie jest teatrem.
Audytorzy potrzebują czasu i umiejętności
Audytor to nie rola dla kogokolwiek, kto akurat ma chwilę. Wymaga znajomości procesów, norm, ale przede wszystkim – umiejętności miękkich. Zadawania pytań, słuchania, budowania zaufania.
I wymaga czasu. Jeśli audytor ma przeprowadzić audyt „przy okazji”, między innymi obowiązkami – będzie powierzchowny. Cztery godziny audytu to cztery godziny w harmonogramie, plus przygotowanie, plus raport, plus follow-up.
Pytania otwarte zamiast kratek
Zamiast „Czy macie procedurę X? Tak/Nie” – pytania, które zmuszają do myślenia:
- Jak dowiadujecie się o zmianach w specyfikacji?
- Co robicie, gdy wykryjecie wadę? Opowiedz krok po kroku.
- Kiedy ostatnio coś poszło nie tak? Jak zareagowaliście?
- Jakie są najczęstsze problemy na tej linii?
- Jak sprawdzacie, czy działania po reklamacji faktycznie działają?
Takich pytań nie da się odpowiedzieć „tak” lub „nie”. Zmuszają do opowiadania. I w tych odpowiedziach audytor znajdzie prawdziwe informacje.
Dialog zamiast wyroku
Audyt nie może być monologiem audytora, który stwierdza niezgodności i wychodzi. Powinien być rozmową – wspólnym szukaniem, co można poprawić.
Audytor nie jest kontrolerem z góry. Audytowany nie jest podejrzanym. To ekspert od swojego procesu – zna go najlepiej. Audytor jest po to, żeby zadać pytania, które pomogą ujawnić problemy.
Wymaga to kultury, w której błędy nie są karane. W kulturze opartej na karze ludzie będą ukrywać problemy i mówić to, co audytor chce usłyszeć. W kulturze uczenia się powiedzą prawdę – bo wiedzą, że chodzi o poprawę, nie o znalezienie winnego.
Audytor może zacząć od: „Nie jestem tu, żeby kogoś skrzywdzić. Jestem tu, żeby razem zrozumieć, co można poprawić. Jeśli coś nie działa, to nie problem – problemem jest, jeśli o tym nie wiemy.” Prosty komunikat, który zmienia nastawienie.
Szukanie przyczyn, nie objawów
Instrukcje nieaktualne? Zamiast „zaktualizuj instrukcje” – zadaj pytania:
Dlaczego nieaktualne? Bo zmieniliśmy proces pół roku temu, nikt nie zaktualizował dokumentacji.
Dlaczego nikt nie zaktualizował? Bo nie ma procedury, kto to robi przy zmianie procesu.
Dlaczego nie ma procedury? Bo zmiany wprowadza technologia, dokumentację prowadzi jakość, nikt tego nie koordynuje.
Co zrobić? Checklista zmian procesowych z punktem „zaktualizuj dokumentację przed wdrożeniem”. Wyznaczony właściciel.
Czasochłonne? Tak. Ale prowadzi do rozwiązań, które działają. Zamiast gasić pożary co pół roku – rozwiązujesz problem raz.
Audyt to cykl, nie jednorazowa akcja
Audyt nie kończy się na raporcie. To proces: planowanie, przeprowadzenie, raportowanie, działania korygujące, weryfikacja skuteczności. Po miesiącu, po kwartale – sprawdzić: czy instrukcje faktycznie aktualne? Czy ludzie z nich korzystają? Czy problem zniknął?
Firmy, które traktują audyt jak wydarzenie („zrobione, odhaczone”), tracą większość wartości. Te, które traktują go jak element cyklu doskonalenia, zyskują realne narzędzie zmian.
Na koniec
Audyty mogą być potężnym narzędziem. Mogą pomóc zrozumieć słabe punkty zanim przerodzą się w kryzysy. Mogą budować kulturę, gdzie ludzie nie boją się mówić o problemach. Ale tylko wtedy, gdy przestają być rytuałem.
Przed kolejnym audytem w Twojej firmie zadaj sobie pytanie: po co go robimy? Jeśli odpowiedź brzmi „bo norma wymaga” – masz problem. Jeśli brzmi „żeby zrozumieć, co możemy poprawić” – to dobry start.
