Wprowadzenie
Obecnie na rynku motoryzacyjnym, działa wiele firm sprzedających samochody, spełniające wymagania niemalże każdego klienta. Przedstawiona w poniższym artykule firma jest to dwuoddziałowy salon samochodów ciężarowych i dostawczych. W badanych placówkach świadczone są usługi serwisowe, naprawy blacharsko-lakiernicze, a także dokonuje się sprzedaży oryginalnych części zamiennych, regenerowanych i akcesoriów.
Zarówno dla całej firmy, jak i jej przedstawicieli ważne jest świadczenie usług na najwyższym poziomie. Wydawać by się mogło, że sprzedaż samochodów powinna być dla firmy priorytetowa. Jednak po krótkiej analizie okazuje się, że proces serwisowania jest równie ważnym elementem jak sprzedaż, mającym wpływ na pozyskanie nowego klienta
i zadowolenie obecnego. Jako znana marka, firma stawia klienta w centrum zainteresowania, co stanowi wartość dodaną, przewyższającą ofertę konkurencji. Celem utrzymania takiej relacji z klientem, świadczone usługi muszą być najwyższej jakości. Utrzymanie jak najlepszej relacji z klientem, można osiągnąć między innymi poprzez wdrożony i utrzymany system zarządzania, oparty na wymaganiach norm ISO 9001. Jednym z wymagań normy ISO 9001, jest określenie celów jakościowych, będących przedmiotem naszego zainteresowania w niniejszym artykule.
Cele jakościowe przedsiębiorstwa
Przedsiębiorstwa często wyznaczają sobie różne cele np.: strategiczne, jakościowe, środowiskowe czy też finansowe. Jak poprawnie powinno definiować się i ustalać cel? Cel jest to stan lub obiekt, do którego jednostka lub firma chce dążyć. Przy opracowywaniu celów należy pamiętać o koncepcji SMART odnośnie formułowania celów tzn.: S (Simple) – prosty, M (Measurable)– mierzalny, A (Achievable) – osiągalny, R (Relevan) – istotny, T (Timely) – określony w czasie. W systemie zarządzania jakością, zgodnym z normą ISO 9001:2008, przedsiębiorstwa powinny ustalać cyklicznie cele jakościowe. Cele jakościowe są to cele dotyczący produktu, usługi lub działania, które świadczą o jego dążeniu do doskonałości. Cele dotyczące jakości powinny być mierzalne i spójne z polityką jakości[3].
Firma, ustalając cele jakościowe, tworzy rejestr w formie tabeli, w której konkretnemu celowi przypisuje się działanie, osobę odpowiedzialną za realizację celu, termin, koszt oraz osobę, która odpowiedzialna jest za monitorowanie celu oraz wynik, jaki uzyskano poprzez realizację wyznaczonego celu. W przedsiębiorstwie, cele jakościowe podzielone są na cele ilościowe i jakościowe. Do ilościowych należy: realizacja zaplanowanych działań marketingowych oraz osiąganie wyznaczonych wyników sprzedażowych. Natomiast cele jakościowe dotyczą podnoszenie jakości pracy serwisu i obsługi klienta, podnoszenie wyników odnośnie badania satysfakcji klienta oraz podnoszenie kwalifikacji pracowników.
Cele jakościowe, jakie zostały wyznaczone w latach 2012-2013, zostały zrealizowane w terminie. Pracownicy ukończyli zaplanowane szkolenia, uzyskując dyplom. Personel, który miał uzyskać prawo jazdy kategorii C+E, zdał egzamin. Wyniki sprzedaży omawiane i analizowane były z handlowcami na spotkaniach z Zarządem. Działania, w jaki sposób można podnieść wyniki odnośnie badania satysfakcji klienta, omawiane były na zebraniach Zarządu.
Propozycje zmian i usprawnień dotyczących celów jakościowych
Autorzy projektu na podstawie poczynionych obserwacji, wywiadów z pracownikami oraz przeglądu i analizy dokumentacji badanego podmiotu doszli do następujących wniosków, które zostały zaprezentowane w poniższej tabeli.
Tabela 1. Pozytywne spostrzeżenia i propozycje doskonalenia dotyczące celów jakościowych
Źródło: opracowanie własne
Proces serwisowania w organizacji
W normie ISO 9000:2005, został zdefiniowany proces jako zbiór działań, wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących, które przekształcają wejścia w wyjścia[2]. Według Skowronek w książce „Logistyka przedsiębiorstw” proces jest definiowany, jako zintegrowany, celowy układ bądź łańcuch czynności, stanowiący zarazem rezultat integracji i strukturalizacji czynności[1]. Może być realizowany w różnym stopniu, nieco odbiegającym od siebie. Dotyczy to także procesu serwisowania, gdzie czynności od momentu przyjęcia pojazdu do jego wydania, są realizowane systemowo. Według Pabis S., proces serwisowania jest określany jako system empiryczny, obejmujący obiekty materialne[4] (samochody, użytkowników oraz serwisy), a także relacje między nimi.
Uczestnikami procesu serwisowania są osoby, do których należy realizacja zadań, związanych z danym procesem. Właściwy podział obowiązków, pozwala działać pracownikom w sposób skuteczny tak, aby w pełni zadowolić klienta. Usługobiorca danej firmy, czyli klient/właściciel samochodu jest najważniejszy w procesie serwisowania. Dlatego też ważna jest tutaj rola pracownika recepcji, który nawiązuje kontakt z klientem, jako pierwszy przyjmując jego zgłoszenie do serwisu. Do obowiązków recepcjonisty również należy:
- ustalenie terminu przyjęcia,
- weryfikacja danych,
- przyjęcie do serwisu,
- ustalenie terminu wydania pojazdu,
- wyjaśnienie naprawy.
Kolejną osobą biorącą udział w procesie jest doradca serwisowy, który:
- ma za zadanie oszacować wstępny koszt oraz wstępny zakres naprawy,
- sprawdzić stan techniczny pojazdu,
- ustalić koszt naprawy podczas przyjęcia,
- przekazać zlecenie do warsztatu,
- przygotowanie do wydania-weryfikacja dokumentów,
- wydanie samochodu.
Zasadniczym etapem jest realizacja zlecenia, gdzie wykonawcą jest mistrz, technik obsługowy oraz diagnosta. Zakres ich obowiązków to:
- zapoznanie się ze zleceniem i realizacja prac zgodnie ze zleceniem,
- realizacja zlecenia (ewentualne jego rozszerzenie),
- kontrola ponaprawcza razem z kontrolerem jakości,
- przygotowanie do wydania pojazdu.
Przedmiotem naprawy serwisowej jest pojazd przyjmowany do serwisu. Pomimo, iż oba punkty są autoryzowane, nierzadko zdarza się przyjmowanie do warsztatu samochodów innych marek. Najczęściej są to samochody uszkodzone/psujące się podczas trasy. Jednakże docelową grupą klientów, są właściciele marki prowadzącej serwis. Najwięcej użytkowników przyjeżdża na przeglądy okresowe samochodów, objętych gwarancją.
Rys. 1 Schemat procesu serwisowania
Źródło: opracowanie własne na podstawie dokumentacji wewnętrznej firmy
Najważniejsze etapy procesu serwisowania zostały przedstawione na powyższym rysunku.
Ze względu na rozbudowaną procedurę serwisu samochodów pominęliśmy procesy, naszym zdaniem zawierające się w wyżej wymienionych procesach.
Porównanie stanu obecnego ze stanem obowiązującym na podstawie dwóch salonów samochodowych
Proces serwisowania obejmuje sześć głównych procesów: rezerwację telefoniczną, przygotowanie do wizyty klienta, przyjęcie do serwisu, realizację zlecenia, rozliczenie zlecenia oraz kontakt po naprawie. Do tych procesów przyporządkowane są odpowiednie podprocesy. Celem było określenie, czy dane podprocesy są realizowane, czy też nie, jako spełnione/ niespełnione.
Dokonując analizy można zauważyć, że większość podprocesów jest spełniona. Problem pojawia się przy rejestracji dodatkowych życzeń klienta, które nie są brane pod uwagę. Należy pamiętać, że ich rozpatrywanie w głównej mierze wpływa na wzrost zadowolenia klienta. Jeśli chodzi o kompletowanie dokumentów, pomijane są formularze, podpisy i pieczątki, które uniemożliwiają odtworzenie w przyszłości danego zlecenia. Co więcej przy odbiorze pojazdu, nie weryfikuje się tożsamości odbierającego, co może skutkować wydaniem auta nieuprawnionej osobie. Ostatnim niespełnionym podprocesem, jest weryfikacja dokumentów oraz rozliczenie i płatności. W tym przypadku klient nie dokonuje terminowej odpłatności za wykonaną usługę.
W procesie serwisowania autorzy zaobserwowali pewne problemy, gdzie niektóre z nich mogą znacząco wpłynąć na postrzeganie marki. Są to:
- niewłaściwe rozmieszczenie stanowisk pracowników,
- brak jednoznacznego ubioru,
- brak widocznych plakietek z imieniem i nazwiskiem doradcy serwisowego,
- problem przy oszacowaniu kosztów naprawy,
- brak zapisu pozostawionych rzeczy przez właściciela w pojeździe,
- samochody serwisowane systematycznie nie przechodzą pełnego przeglądu,
- częsty brak podpisów i pieczątek pod zleceniem.
Ocena procesu serwisowania
Dokument, jakim jest procedura serwisowa, opisuje kolejno szereg działań, jak krok po kroku należy zająć się klientem i jego pojazdem. Zawiera najważniejsze czynności, które pozwalają świadczyć usługę na wysokim poziomie. Etap rezerwacji telefonicznej aż do momentu kontaktu po naprawie, jest jasno określony i zrozumiały.
W praktyce jednak nie zawsze można mówić o skuteczności funkcjonowania tego procesu. Dotyczy to głównie podprocesów, takich jak:
- rejestracja dodatkowych życzeń klienta – jeśli firma nie bierze pod uwagę wymagań klienta, trudno jest mówić o skutecznym przebiegu danego procesu,
- kompletowanie dokumentów klienta – braki w dokumentacji, np. nie pobranie dowodu rejestracyjnego, czy polisy ubezpieczeniowej pojazdu świadczy o braku postępowania zgodnie z procedurą firmy,
- niedokładne wypełnienie protokołów przyjęcia i wydania pojazdu – zdarzają się braki zapisu wykonania kontroli końcowej/ponaprawczej,
- braku potwierdzenia wykonania oceny zewnętrznej i wewnętrznej samochodów przy przyjęciu i kontroli końcowej pojazdu.
Podsumowanie
Uznaje się, że przedsiębiorstwo realizuje ustalone cele w terminie, uzupełniając rejestr celów jakościowych. Co więcej, organizacja umożliwia rozwój pracownikom, ponieważ wiele celów dotyczy podnoszenia kwalifikacji personelu. Wskazówką jest, aby uporządkować rejestr od najważniejszych do mniej ważnych celów oraz tworzyć je na podstawie koncepcji SMART.
Warto wspomnieć o braku zapisu o rzeczach pozostawionych przez właściciela w samochodzie na czas naprawy oraz braku podpisów i pieczątek. Przedsiębiorstwo powinno zająć się tym problemem, ponieważ może dojść do sytuacji, kiedy, np. brakuje informacji, kto naprawiał dane auto oraz klient może posądzić firmę o kradzież osobistych rzeczy. Ważna również jest ocena zewnętrzna i wewnętrzna pojazdu przed przyjęciem oraz po wykonaniu usługi. Sugeruje się, aby przypomnieć pracownikom procedurę dotyczącą serwisowania, w celu eliminacji błędów.
Podsumowując, badany przez autorów proces, wymaga kilku udoskonaleń tak samo, jak cele jakościowe. Jednak uważa się, że przedsiębiorstwo wyraża chęć dalszego doskonalenia, redukując słabe strony.
Literatura
[1] Skowronek C.,Sarjusz- Wolski Z., Logistyka w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2008.
[2] Norma ISO 9000:2005, System zarządzania jakością – Podstawy i terminologia.
[3] Norma ISO 9001:2008, Systemy zarządzania jakością – Wymagania.
[4] Pabis S., Metodologia i Metody Nauk Empirycznych, PWN, Warszawa 1985.
